劉漢元：健康成長中覓財富
2006-01-18
作者：《華西都市報》
在食品質量受到高度重視的2005年，長期在水產這一傳統行業堅持專業化創新的通威集團，積極整合出可持續發展的產業鏈，以10億巨資打造綠色無公害魚的大旗，重樹食品安全的公眾信心，這在民營企業界可謂獨樹一幟。
在這一謀略的背后，被譽為“中國商界常青樹”的通威集團總裁劉漢元有著怎樣的布局？昨天，記者在通威集團總部與劉漢元展開了對話。
做世界級健康安全食品供應商
記者：以10億巨資打造綠色無公害通威魚，你的基本出發點是什么？
劉總：2005年，我們的市場份額約占到水產飼料全行業的15%，在重點區域市場上要占到20%到30%，甚至更高。從消費角度來看，老百姓對于健康安全的食品都有需求。吃什么東西才安全，在哪里才能買到安全的東西，這已是讓我們大多數人頭疼的問題。
因此，通威作為這個行業的龍頭企業，完全可以打造一個讓消費群體放心的品牌以及相應產品。所以自然而然我們就順應需求強勢推出通威魚，從養殖環境、魚種、飼料、用藥各環節實現全國性的覆蓋，然后在市場上推出一種讓消費者完全放心的產品。
我預計，在肉食品中，中國水產品消費量的上升幅度會大大超過其他肉類。尤其是在歐美這些發達國家，面臨著健康飲食結構大幅調整的問題，我們經常開玩笑說，現在一些男同胞、女同胞的腰圍已超過了褲長，對于這個問題，除了用其他減肥辦法，我們認為最好是從健康食品這個角度來解決。如果把我們經常吃的雞排、牛排改為吃魚排，則可以解決很多營養不平衡造成的問題。對企業來說，在滿足這種需要的同時，也是一個很大的商機。
記者：通威魚的市場增長前景如何？
劉總：一些陸生生物帶給人的共患疾病已陸續出現，有些是歷史上有的，有些是現在更加突出的，如禽流感、口蹄疫等疾病。但是魚生活在水里面，屬于變溫動物，生存環境和遺傳特性有很大的差異，因此，人魚共患的疾病非常少見，因此從食品的這種交叉感染的角度來說，它的安全性就更高。認識到這一點，未來魚的消費量將有很大的上升空間。
再一個呢，在行業里面你能做出一個安全品牌，真正建立大家的信心，你的市場份額就會明顯上升，因此我們認為這個上升的幅度應該會很大，理想情況下可以做到成倍的上升。目前整個國內海水、淡水養殖產量是3000萬噸，行業每年增幅在15%左右，這是行業的整體速度，而我們每年將增長30%到50%，這是未來幾年都可以達到的目標。
記者：在國際上能做到什么樣的地位？劉總：全世界水產品總產量的36%左右來自中國，這樣一個背景奠定了中國作為世界水產大國的地位。如果我們能真正把安全的問題做好，把規模化經營的問題做好，把國際貿易的問題做好，世界級的水產安全食品供應商，將只能產生在中國。
去年我估計，到2010年甚至2015年的時候，通威在國內市場能做到30%，國際市場看能不能做到5%到10%，我們有5年時間的寬限，跑得快的話，2010年就實現，跑得慢就可能到2015年。
記者：我們已經看到去年通威在四川水域建立了50萬畝的無公害魚養殖基地，今年通威還要到北京、上海、廣東、武漢等地大量擴展養殖水資源，每個地方要達到10萬畝。在這一過程中，政府給了什么樣的支持？
劉總：其實各個省的政府都比較關心兩個問題，一是城市居民的食品消費安全問題；另一個是“三農”的農民增收問題，相關部門對這些方面都非常重視和支持。而我們所參與和要做的這些工作，將嚴格按照政府引導、企業承辦、市場化機制運作的模式，并將為相關問題的解決作出我們自己的貢獻。
我們的基本方式就是做“公司+農戶”的共同體，最后打造一個健康、安全的水產品牌，前期主要就是對市場客戶進行全方位的服務，最后就是把他們的產品以最高的附加值推向市場。讓老百姓買到一種安全放心的東西，我們在中間起到一個組織者和牽引者的作用。本身對農村來說，就是解決他們的收入和規模化經營的問題，對于城市居民來說，解決了他們最擔心的食品安全問題。所以這對企業是一種商機，對社會是一種進步的表現，然后對政府來說，正是想解決的一件大事。
在這個過程中，對我們來說，第一就是品牌要做得快；第二是品牌要做得好；第三就是品牌要做得大，大、快、好。在行業里迅速建立起一種領先優勢和競爭優勢。
為社會創造價值和財富
記者：商界有句名言，說可口可樂的廠房哪怕被一把火燒光了，憑借配方和品牌，它就能東山再起。同樣的，通威在研發的創新和品牌的鑄造上也有著二十多年的功力，你的經驗是什么？
劉總：一個好的企業，很大程度上是因為信譽而存在的，在這種情況下來講，有了一個品牌，再加上他的配方，無論什么時候重新再來，都沒有問題。從我們來講，不管有沒有人來檢測，都能始終如一給大家有保障的產品，這就是打造一個真正的金字招牌。
一直以來，“誠信正一”和帶給客戶最大價值的企業經營理念，讓我們很多客戶嘗到了甜頭。這么多年來客戶始終對我們高度認同，可以用高度忠誠來概括。我們經常說，只有客戶成長了，我們才能成長。如果因為有了新客戶而拋掉老客戶，這樣的公司永遠都是個游擊隊員。
所以今年我們提出了“全國萬家重點客戶共同成長計劃”。對客戶而言，你的服務不是賣狗皮膏藥，而是真正帶給他價值，給他真正解決問題，讓經銷商和養殖戶能夠獲得更好的效益，能夠成長得更快，最后他們成長了，我們也就同步成長了。
記者：最早和通威一起成長的飼料經銷商，是不是已經產生了一批千萬、百萬富翁？
劉總：身價達百萬、千萬的現在有一大堆了，只是這個具體數字很難統計，四川大的比較少一點。因為市場相對比較分散，而像浙江一些地方規模比較集中的，一個客戶可能相當于這邊十個二十個客戶。這邊一個客戶，5畝、20畝算大的了，而其他地方往往是500畝、1000畝、幾千畝，有些客戶一年就有一二百萬的利潤。
記者：現在跟著通威賣魚同樣是一條致富的捷徑？
劉總：我當時創業的500塊錢相當于現在五到六千元的購買力吧。你想一想，如果你5000塊錢做通威魚的話，你其實可以拉一噸魚，做個零售商，你來來回回，只要持之以恒，那你致富的機會就比我們當年還要快。
記者：在配方的科技創新方面通威有什么突破？
劉總：對于通威魚，我們有幾十項指標的約定，包括了口感。任何一條通威魚你拿回去，泥腥味和雜物都不會吃到，如果吃到，就是這條魚不合格。我們的產品最終要做到這樣一點，就是和天然魚比起來，只有極為微小的口感差別，絕對不允許有其他異味的存在。
我們對飼料營養的研究，可以達到在絕對不用抗生素和任何激素的情況下，使魚的生長效率處于行業里面最領先的水平，這點是很不容易的。
還有，傳統上認為搞水產的一定要用魚粉，中國自己的魚粉生產量很小，每年只有幾十萬噸，而且國內的假冒偽劣現象非常嚴重，使得中國占了世界魚粉貿易的30%到40%。世界魚粉行業組織認為現在中國經濟增長，對魚粉的需求量會一年一年的上升，所以他們現在把價格壟斷在那個地方，居高不下，前段時間又提高了50美元/噸，一點道理都沒有。
上次在上海舉辦的世界魚粉行業大會上，我提醒他們，通威在技術上已經做好了準備，70%到80%的產品可以一點魚粉都不用，最終我們是想95%以上的產品都不用魚粉，來達到類似或者相近的生產效果。那天他們聽了之后，有一部分人終于相信了通威在行業里面的這個實力。
還有像通威在成都修建的水產科技園，我們花了巨資去做魚類的基因測序和改良工作，現在也許看不出來什么，但五六年以后，這就將形成通威的核心競爭力之一。
□采訪后記
在采訪劉漢元前，通威和譚魚頭、三只耳這兩大四川火鍋連鎖企業達成供應合作，光是三只耳，每天在成都的銷售量就在3000公斤。劉漢元說起這事，涌起了四川企業應當共闖天下的豪氣，“四川企業結伴而行，走向全國，前后相得益彰，就比原來單打獨斗更加有利，對四川企業集體優勢的發揮也有好處。”
“那么多年的原始積累，我認為做的是于社會有利、于客戶有利、與企業自身有利的一種共贏事情。”對于財富的分配，劉漢元笑言自己沒有花錢花不出去的壓力。“現在想的主要是在企業發展過程中，將錢合理地用于生產和擴大再生產。其實對于中國的企業和企業家來講，基本上都是面臨這個問題。誰說他錢多了沒地方用，或者不知道怎么用，那是他沒找準在什么地方用。錢多不是說身上揣著多少錢，然后今天晚上一定要把它用掉。我是這樣理解的。”
拒絕了外界很多投資誘惑的劉漢元經常檢討自己速度不夠快。但從另外一個角度來說，他認為主要在企業做強做扎實上面做好了文章。“1983年到1990年我接觸的一批出名的商人，到現在這些人2/3看不到了。從這個角度來講，把企業做大做強，做成常青樹，無論是對企業或者社會都是負責任的表現。我常說，如果通威這樣的企業也出問題了，那全行業的企業就所剩無幾了。”
在談到企業多元化與專業化的辨證關系時，劉漢元分析得很透徹，三只雞蛋分別放三個籃子，壞了一個還有兩個。這是一種看法；或者把放雞蛋的籃子層層保護，怎么摔都摔不壞，三個雞蛋成群結隊形成規模效應。事實上，很難說兩種觀點誰對誰錯。每個領導者都會按自己的理解和認同方式，去發展自己的企業。
他說，通威會一直專注自己的主業，做強、做大自己所擅長的行業。就像杰克·韋爾奇說的，每個行業三名以后的都不要，不做第一就做第二。他說的雖然有點絕對，但想一想事實也是如此。在高度分工、高度品牌化以后，在第一、第二才能生存的環境下，第三、第四的企業分散得太多肯定不行。所以，集中精力做自己專長的行業，要比盲目、簡單的多元化好。
對于年輕人的創業，劉漢元告誡道，要真正找到一個切入點，不嫌它小，然后持之以恒，找準目標，一直堅持下去，最后才有可能成功。“我們很多人就是沒有這種耐心。”文/圖羅曙馳
在這一謀略的背后，被譽為“中國商界常青樹”的通威集團總裁劉漢元有著怎樣的布局？昨天，記者在通威集團總部與劉漢元展開了對話。
做世界級健康安全食品供應商
記者：以10億巨資打造綠色無公害通威魚，你的基本出發點是什么？
劉總：2005年，我們的市場份額約占到水產飼料全行業的15%，在重點區域市場上要占到20%到30%，甚至更高。從消費角度來看，老百姓對于健康安全的食品都有需求。吃什么東西才安全，在哪里才能買到安全的東西，這已是讓我們大多數人頭疼的問題。
因此，通威作為這個行業的龍頭企業，完全可以打造一個讓消費群體放心的品牌以及相應產品。所以自然而然我們就順應需求強勢推出通威魚，從養殖環境、魚種、飼料、用藥各環節實現全國性的覆蓋，然后在市場上推出一種讓消費者完全放心的產品。
我預計，在肉食品中，中國水產品消費量的上升幅度會大大超過其他肉類。尤其是在歐美這些發達國家，面臨著健康飲食結構大幅調整的問題，我們經常開玩笑說，現在一些男同胞、女同胞的腰圍已超過了褲長，對于這個問題，除了用其他減肥辦法，我們認為最好是從健康食品這個角度來解決。如果把我們經常吃的雞排、牛排改為吃魚排，則可以解決很多營養不平衡造成的問題。對企業來說，在滿足這種需要的同時，也是一個很大的商機。
記者：通威魚的市場增長前景如何？
劉總：一些陸生生物帶給人的共患疾病已陸續出現，有些是歷史上有的，有些是現在更加突出的，如禽流感、口蹄疫等疾病。但是魚生活在水里面，屬于變溫動物，生存環境和遺傳特性有很大的差異，因此，人魚共患的疾病非常少見，因此從食品的這種交叉感染的角度來說，它的安全性就更高。認識到這一點，未來魚的消費量將有很大的上升空間。
再一個呢，在行業里面你能做出一個安全品牌，真正建立大家的信心，你的市場份額就會明顯上升，因此我們認為這個上升的幅度應該會很大，理想情況下可以做到成倍的上升。目前整個國內海水、淡水養殖產量是3000萬噸，行業每年增幅在15%左右，這是行業的整體速度，而我們每年將增長30%到50%，這是未來幾年都可以達到的目標。
記者：在國際上能做到什么樣的地位？劉總：全世界水產品總產量的36%左右來自中國，這樣一個背景奠定了中國作為世界水產大國的地位。如果我們能真正把安全的問題做好，把規模化經營的問題做好，把國際貿易的問題做好，世界級的水產安全食品供應商，將只能產生在中國。
去年我估計，到2010年甚至2015年的時候，通威在國內市場能做到30%，國際市場看能不能做到5%到10%，我們有5年時間的寬限，跑得快的話，2010年就實現，跑得慢就可能到2015年。
記者：我們已經看到去年通威在四川水域建立了50萬畝的無公害魚養殖基地，今年通威還要到北京、上海、廣東、武漢等地大量擴展養殖水資源，每個地方要達到10萬畝。在這一過程中，政府給了什么樣的支持？
劉總：其實各個省的政府都比較關心兩個問題，一是城市居民的食品消費安全問題；另一個是“三農”的農民增收問題，相關部門對這些方面都非常重視和支持。而我們所參與和要做的這些工作，將嚴格按照政府引導、企業承辦、市場化機制運作的模式，并將為相關問題的解決作出我們自己的貢獻。
我們的基本方式就是做“公司+農戶”的共同體，最后打造一個健康、安全的水產品牌，前期主要就是對市場客戶進行全方位的服務，最后就是把他們的產品以最高的附加值推向市場。讓老百姓買到一種安全放心的東西，我們在中間起到一個組織者和牽引者的作用。本身對農村來說，就是解決他們的收入和規模化經營的問題，對于城市居民來說，解決了他們最擔心的食品安全問題。所以這對企業是一種商機，對社會是一種進步的表現，然后對政府來說，正是想解決的一件大事。
在這個過程中，對我們來說，第一就是品牌要做得快；第二是品牌要做得好；第三就是品牌要做得大，大、快、好。在行業里迅速建立起一種領先優勢和競爭優勢。
為社會創造價值和財富
記者：商界有句名言，說可口可樂的廠房哪怕被一把火燒光了，憑借配方和品牌，它就能東山再起。同樣的，通威在研發的創新和品牌的鑄造上也有著二十多年的功力，你的經驗是什么？
劉總：一個好的企業，很大程度上是因為信譽而存在的，在這種情況下來講，有了一個品牌，再加上他的配方，無論什么時候重新再來，都沒有問題。從我們來講，不管有沒有人來檢測，都能始終如一給大家有保障的產品，這就是打造一個真正的金字招牌。
一直以來，“誠信正一”和帶給客戶最大價值的企業經營理念，讓我們很多客戶嘗到了甜頭。這么多年來客戶始終對我們高度認同，可以用高度忠誠來概括。我們經常說，只有客戶成長了，我們才能成長。如果因為有了新客戶而拋掉老客戶，這樣的公司永遠都是個游擊隊員。
所以今年我們提出了“全國萬家重點客戶共同成長計劃”。對客戶而言，你的服務不是賣狗皮膏藥，而是真正帶給他價值，給他真正解決問題，讓經銷商和養殖戶能夠獲得更好的效益，能夠成長得更快，最后他們成長了，我們也就同步成長了。
記者：最早和通威一起成長的飼料經銷商，是不是已經產生了一批千萬、百萬富翁？
劉總：身價達百萬、千萬的現在有一大堆了，只是這個具體數字很難統計，四川大的比較少一點。因為市場相對比較分散，而像浙江一些地方規模比較集中的，一個客戶可能相當于這邊十個二十個客戶。這邊一個客戶，5畝、20畝算大的了，而其他地方往往是500畝、1000畝、幾千畝，有些客戶一年就有一二百萬的利潤。
記者：現在跟著通威賣魚同樣是一條致富的捷徑？
劉總：我當時創業的500塊錢相當于現在五到六千元的購買力吧。你想一想，如果你5000塊錢做通威魚的話，你其實可以拉一噸魚，做個零售商，你來來回回，只要持之以恒，那你致富的機會就比我們當年還要快。
記者：在配方的科技創新方面通威有什么突破？
劉總：對于通威魚，我們有幾十項指標的約定，包括了口感。任何一條通威魚你拿回去，泥腥味和雜物都不會吃到，如果吃到，就是這條魚不合格。我們的產品最終要做到這樣一點，就是和天然魚比起來，只有極為微小的口感差別，絕對不允許有其他異味的存在。
我們對飼料營養的研究，可以達到在絕對不用抗生素和任何激素的情況下，使魚的生長效率處于行業里面最領先的水平，這點是很不容易的。
還有，傳統上認為搞水產的一定要用魚粉，中國自己的魚粉生產量很小，每年只有幾十萬噸，而且國內的假冒偽劣現象非常嚴重，使得中國占了世界魚粉貿易的30%到40%。世界魚粉行業組織認為現在中國經濟增長，對魚粉的需求量會一年一年的上升，所以他們現在把價格壟斷在那個地方，居高不下，前段時間又提高了50美元/噸，一點道理都沒有。
上次在上海舉辦的世界魚粉行業大會上，我提醒他們，通威在技術上已經做好了準備，70%到80%的產品可以一點魚粉都不用，最終我們是想95%以上的產品都不用魚粉，來達到類似或者相近的生產效果。那天他們聽了之后，有一部分人終于相信了通威在行業里面的這個實力。
還有像通威在成都修建的水產科技園，我們花了巨資去做魚類的基因測序和改良工作，現在也許看不出來什么，但五六年以后，這就將形成通威的核心競爭力之一。
□采訪后記
在采訪劉漢元前，通威和譚魚頭、三只耳這兩大四川火鍋連鎖企業達成供應合作，光是三只耳，每天在成都的銷售量就在3000公斤。劉漢元說起這事，涌起了四川企業應當共闖天下的豪氣，“四川企業結伴而行，走向全國，前后相得益彰，就比原來單打獨斗更加有利，對四川企業集體優勢的發揮也有好處。”
“那么多年的原始積累，我認為做的是于社會有利、于客戶有利、與企業自身有利的一種共贏事情。”對于財富的分配，劉漢元笑言自己沒有花錢花不出去的壓力。“現在想的主要是在企業發展過程中，將錢合理地用于生產和擴大再生產。其實對于中國的企業和企業家來講，基本上都是面臨這個問題。誰說他錢多了沒地方用，或者不知道怎么用，那是他沒找準在什么地方用。錢多不是說身上揣著多少錢，然后今天晚上一定要把它用掉。我是這樣理解的。”
拒絕了外界很多投資誘惑的劉漢元經常檢討自己速度不夠快。但從另外一個角度來說，他認為主要在企業做強做扎實上面做好了文章。“1983年到1990年我接觸的一批出名的商人，到現在這些人2/3看不到了。從這個角度來講，把企業做大做強，做成常青樹，無論是對企業或者社會都是負責任的表現。我常說，如果通威這樣的企業也出問題了，那全行業的企業就所剩無幾了。”
在談到企業多元化與專業化的辨證關系時，劉漢元分析得很透徹，三只雞蛋分別放三個籃子，壞了一個還有兩個。這是一種看法；或者把放雞蛋的籃子層層保護，怎么摔都摔不壞，三個雞蛋成群結隊形成規模效應。事實上，很難說兩種觀點誰對誰錯。每個領導者都會按自己的理解和認同方式，去發展自己的企業。
他說，通威會一直專注自己的主業，做強、做大自己所擅長的行業。就像杰克·韋爾奇說的，每個行業三名以后的都不要，不做第一就做第二。他說的雖然有點絕對，但想一想事實也是如此。在高度分工、高度品牌化以后，在第一、第二才能生存的環境下，第三、第四的企業分散得太多肯定不行。所以，集中精力做自己專長的行業，要比盲目、簡單的多元化好。
對于年輕人的創業，劉漢元告誡道，要真正找到一個切入點，不嫌它小，然后持之以恒，找準目標，一直堅持下去，最后才有可能成功。“我們很多人就是沒有這種耐心。”文/圖羅曙馳