“民企具備服務(wù)農(nóng)民的最大優(yōu)勢”
2006-01-23
作者：《南方農(nóng)村報》
“民企具備服務(wù)農(nóng)民的最大優(yōu)勢”
——通威股份有限公司董事長劉漢元專訪
“民營企業(yè)是解決‘三農(nóng)’問題的主要參與者和最終希望”
記者(以下簡稱“記”)：您怎樣看待新農(nóng)村建設(shè)？
劉漢元(以下簡稱“劉”)：新農(nóng)村建設(shè)包括兩層含義，一是內(nèi)部治理；二是外部引導(dǎo)。我們一直在倡導(dǎo)從城市里牽引“三農(nóng)”問題的解決。農(nóng)民要致富，必須把農(nóng)業(yè)人口減少，因此城市化的不斷推進是解決“三農(nóng)”問題的一個必要手段和轉(zhuǎn)移農(nóng)業(yè)人口的重要途徑，任何阻止農(nóng)業(yè)人口向城市轉(zhuǎn)移的法律、法規(guī)都應(yīng)該做相應(yīng)的調(diào)整。在此基礎(chǔ)上，新農(nóng)村建設(shè)目標(biāo)的提出是解決三農(nóng)問題思路的調(diào)整和方法的完善。把農(nóng)村的基礎(chǔ)建設(shè)，如溝、渠、路、電、通訊等做好，對農(nóng)村本身的發(fā)展將產(chǎn)生直接的影響，不管是縮小城鄉(xiāng)的收入差距，還是擴大內(nèi)需、拉動消費都是需要的。
記：您曾經(jīng)談到民營企業(yè)是21世紀中國經(jīng)濟的希望，您認為在新農(nóng)村建設(shè)的歷史條件下，民營企業(yè)能夠發(fā)揮什么樣的作用？
劉：農(nóng)村問題的解決，很大程度上要依靠民營企業(yè)。歷史證明，人民公社、生產(chǎn)隊解決不了“三農(nóng)”問題。與農(nóng)民打交道的效率和成本非常重要，農(nóng)民是從賣雞蛋、買鹽巴的錢里面賺零用，這種現(xiàn)狀對企業(yè)的服務(wù)意識、成本意識、效率意識提出了很高的要求。這種市場特點也決定了新農(nóng)村建設(shè)的參與主體、提供服務(wù)的主體，很大程度上都是民營企業(yè)。目前也只有非公有制經(jīng)濟的民營企業(yè)才具備服務(wù)農(nóng)民的能力。所以，民營企業(yè)是解決“三農(nóng)”問題的主要參與者和最終希望。
記：通威準(zhǔn)備如何參與到新農(nóng)村建設(shè)中來？有哪些具體的行動計劃？
劉：今年我們提出的“全國萬家重點客戶共同成長計劃”就是針對新農(nóng)村建設(shè)的具體措施之一。我們設(shè)想，如果全國8億農(nóng)民中能真正成長起8000萬有知識、懂科學(xué)、懂管理的農(nóng)業(yè)從業(yè)人員，那么他們必將成為未來“三農(nóng)”問題解決和新農(nóng)村建設(shè)的骨干力量。通威現(xiàn)在采取的“公司＋農(nóng)戶”的模式，就是和農(nóng)民結(jié)伴而行，推動養(yǎng)殖專業(yè)戶、養(yǎng)殖大戶、滿足未來規(guī)模化養(yǎng)殖需要的養(yǎng)殖單位的成長，他們將作為骨干力量，滿足農(nóng)村10年甚至更長時間發(fā)展的需要。
“誰和農(nóng)民直接搶飯碗，誰就沒飯碗；誰給農(nóng)民飯碗里添油加肉，誰就有飯碗”
記：您曾提出企業(yè)應(yīng)該到農(nóng)村打造產(chǎn)業(yè)鏈，您認為農(nóng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條應(yīng)該如何打造？
劉：農(nóng)村的生產(chǎn)太分散，大多都是在很低的效率和單一的生產(chǎn)模式下經(jīng)營，產(chǎn)品沒有品牌，這種狀況不改變，所謂的農(nóng)民增收都是白說。所以農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)一定要牽引、組織、整合這些資源，了解市場需求、做出一定的品牌、提供一定的服務(wù)，這樣才能把農(nóng)民從松散、沒有組織的群體變得相對緊密、相對有組織。農(nóng)業(yè)企業(yè)在農(nóng)村把產(chǎn)業(yè)鏈延伸出去，打造品牌，然后使他們做的規(guī)模更大，市場的品牌效應(yīng)更好，抗風(fēng)險的能力更強，這種方式能夠參與并且最終推動“三農(nóng)”問題的解決。
記：您如何處理“公司＋農(nóng)戶”的關(guān)系？農(nóng)民參與到這個模式中，能得到什么樣的實惠？
劉：我一直強調(diào)，誰和農(nóng)民直接搶飯碗，誰就沒飯碗；誰給農(nóng)民飯碗里添油加肉，誰就有飯碗。因此我們的理念是，農(nóng)民能夠直接做的，原則上我們不做；他們做不好的，無論是技術(shù)、配套服務(wù)、品牌打造等等，我們來做。用這種原則去服務(wù)我們的客戶，農(nóng)民聽了開心，我們自己也明確什么該做，什么不該做。公司的客戶群體高度認同公司的服務(wù)后，“公司＋農(nóng)戶”的關(guān)系也就更加穩(wěn)固了。
記：您準(zhǔn)備怎樣給農(nóng)民的飯碗里“加油添肉”呢？
劉：以飼料產(chǎn)業(yè)為核心，通過延伸水產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條，吸引更多的農(nóng)民加入，帶動農(nóng)民增收致富。具體地說，我們要貫穿整個產(chǎn)業(yè)鏈條的始終。在上游，我們加強營銷售后服務(wù)，在農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣、新技術(shù)的應(yīng)用、農(nóng)民增收等方面為農(nóng)民做好技術(shù)參謀和服務(wù)，使他們的管理水平、養(yǎng)殖技術(shù)提高，保障他們增產(chǎn)增收；下游打造健康、安全產(chǎn)品的品牌，目的是讓養(yǎng)殖戶和我們共同分享附加價值，原則上我們要讓農(nóng)民分享到三分之一到五分之一。上游的服務(wù)使農(nóng)民提高了效率、降低了成本，下游的服務(wù)增加了附加價值，這就好像前面加了肉，后面加了油，最終市場上的終端消費群體買到了一份安全、放心的食品。
“3－5年內(nèi)讓通威魚在全國各地游起來”
記：據(jù)了解，通威準(zhǔn)備斥資10億元打造中國首條品牌魚，打造品牌魚是不是已經(jīng)成為通威今后發(fā)展的重點？
劉：為什么要打造這樣一個牌子呢？目的就是為了帶給社會一種安全的產(chǎn)品。提出這一策略有幾方面的原因，首先是我們自身的發(fā)展有了這樣的基礎(chǔ)。2005年我們在國內(nèi)水產(chǎn)飼料市場份額占15％，成為連續(xù)九年全國水產(chǎn)飼料行業(yè)市場份額占有率最大的企業(yè)；其次，社會對食品的安全越來越重視，老百姓對什么樣的食品是安全的，在哪里能夠買到安全的食品，什么牌子的食品是安全的，都很疑惑。在這樣的背景下，我們就想怎么樣把養(yǎng)殖生產(chǎn)和市場需求結(jié)合起來，把我們現(xiàn)在具備的優(yōu)勢整合起來，在滿足市場和社會需求的同時，又能夠找到新的商機。
于是，我們就想從養(yǎng)殖的魚種、水環(huán)境、飼料、用藥、銷售等各個環(huán)節(jié)入手，保證安全健康的產(chǎn)品供應(yīng)到百姓的飯桌上，打造一個健康、安全食品的金字招牌。
記：這個戰(zhàn)略的具體實施步驟如何？
劉：我們計劃用5－10年的時間，在水產(chǎn)品領(lǐng)域，與我們做飼料的目標(biāo)一樣，能夠擁有全國30％左右的市場份額。具體地說，3－5年我們要在全國鋪開市場，讓通威魚在全國各地到處都游起來。2006年我們準(zhǔn)備在全國幾個核心區(qū)域推行，四川的魚覆蓋四川，廣東的魚覆蓋廣東，江蘇的魚覆蓋上海，北京、天津公司的魚覆蓋京津唐地區(qū)。2007、2008年我們將在主要目標(biāo)市場的地級以上城市推行。目前，我們正在向國家農(nóng)業(yè)部申報綠色食品認證，并爭取成為2008年北京奧運會特別供應(yīng)商。春節(jié)后，位于上海的10萬畝標(biāo)準(zhǔn)化水產(chǎn)養(yǎng)殖基地將全面鋪開，通威魚出川，游向全國已經(jīng)指日可待。
記：通威魚的市場定位在哪里？
劉：我們的目標(biāo)是為普通消費者帶來一份健康、安全食品，因此通威魚定位在大眾消費的主流產(chǎn)品，價格略高于市場上魚類的平均價，也有一部分全過程認證和監(jiān)控的高端產(chǎn)品，滿足10％－20％的高端消費群體，價格會高于市場價格的50％以上。但60％－70％的產(chǎn)品針對大眾消費群體的需要。
記：目前打造通威魚的鏈條中，哪一個環(huán)節(jié)相對較弱？
劉：品牌的打造和流通渠道的有效建立及控制，是目前的薄弱環(huán)節(jié)。現(xiàn)在的魚類消費方式基本上是買活的回去殺，這對我們的渠道建設(shè)產(chǎn)生了一些屏障。因此，我們想首先滿足主流消費群體的需要，然后在深加工和精加工上做文章，讓消費者相信產(chǎn)品質(zhì)量有保證，也就是要打造健康、安全食品的品牌。另外，飼料在養(yǎng)殖過程中是一個非常重要的環(huán)節(jié)。我們要求全過程使用的飼料不使用任何抗生素，不用任何激素和任何違禁藥品，做到“三個任何”。我們相信自己的技術(shù)，因此在行業(yè)內(nèi)，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品可以經(jīng)得起任何競爭對手的比較。
記：通威準(zhǔn)備在全國建立標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖基地，您怎樣評價上海、北京、廣州、武漢、成都這幾大市場？他們各自有什么樣的特點？哪個市場是最難開拓的？
劉：這幾個地方都是飼料需求比較大的區(qū)域，廣東、上海是經(jīng)濟最發(fā)達的兩大核心地區(qū)，我們的飼料公司在這兩個地方也是做得非常成功的，在廣東我們是單月銷量和全年銷量最大的企業(yè)之一，水產(chǎn)飼料，毫無疑問我們是第一位的。在無錫，我們的公司也是華東地區(qū)單產(chǎn)最大的一個廠，今年有5家公司覆蓋當(dāng)?shù)亍Ｌ旖蚍止驹谡麄€京津唐地區(qū)的占有量在20％－30％之間，在當(dāng)?shù)赜泻芎玫幕A(chǔ)，市場前景很大。兩湖地區(qū)可能要困難一點，武漢是內(nèi)陸省份的中心城市，消費水平略低一些，但是它也有消費基礎(chǔ)。
記：您計劃怎樣開拓廣東市場？
劉：今年的3－5月份開始啟動廣州標(biāo)準(zhǔn)化水產(chǎn)養(yǎng)殖基地的建設(shè)工作。目前，我們在順德有30萬畝、南海有20萬畝。20萬畝的基地面積一年可以產(chǎn)出20萬噸的魚產(chǎn)品，足以支撐開發(fā)本地市場的需要。飼料方面，去年我們在揭陽、茂名各建了一家公司，接下來可能還會在惠州、珠海、中山建立子公司。今年可能會新建3－5家子公司，目前已經(jīng)確定的有3家。
“在中國的土地上打造世界最大健康安全食品供應(yīng)商”
記：作為國內(nèi)水產(chǎn)飼料行業(yè)當(dāng)之無愧的老大，您怎么看這個地位，有沒有競爭對手？
劉：總體來講，在國內(nèi)同行業(yè)內(nèi)，通威沒有威脅性很大的競爭對手；但是我們面臨著若干的潛在競爭對手。尤其是一些競爭對手在區(qū)域的競爭上有很大的影響力。在這種情況下，我們始終強調(diào)要強化自身的核心競爭能力，技術(shù)上和競爭對手比較起來有優(yōu)勢，客戶才能夠穩(wěn)定。長期與我們合作的客戶和我們是一種共贏、共同成長、攜手共進的關(guān)系，這些關(guān)系營造了一批認同度很高，忠誠度很高的客戶，這使得我們的客戶與競爭對手之間保持了足夠高的進入門檻。
記：您最近提出，要打造世界級健康安全食品供應(yīng)商，這個目標(biāo)如何實現(xiàn)？
劉：在全球73％的養(yǎng)殖水產(chǎn)品是由中國提供的，未來如果大家對健康食品有更多的需求，全世界真正有養(yǎng)殖能力和基礎(chǔ)的國家，幾乎只有中國。美國的產(chǎn)量100萬噸，印尼的產(chǎn)量只有200萬噸，歐盟最大成員國的產(chǎn)量一年也只有100萬噸，我們是3000萬噸。其他國家?guī)缀鯖]有能力提供更大的產(chǎn)量，也沒有這方面的基礎(chǔ)。因此，中國在這個行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢企業(yè)有條件成為全世界最大的行業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)，我們的目標(biāo)就是要在中國的土地上做世界著名的水產(chǎn)企業(yè)。
記：去年來，我國飼料行業(yè)內(nèi)部整合的趨勢和力度較為明顯，最近，您又提出了5－10年內(nèi)水產(chǎn)行業(yè)“三分天下”的目標(biāo)，通威是否有同樣參與整合的計劃？
劉：市場競爭到一定程度以后，行業(yè)內(nèi)的重新整合和理性競爭，企業(yè)共同維護行業(yè)的利益，應(yīng)該是大家的共識。我們希望在發(fā)展的過程中，有更多的伙伴，甚至是原來的競爭對手參與到這樣的伙伴隊伍中來，共同把這個行業(yè)作強做大，然后大家共同分享行業(yè)的機會和利益。目前，通威也有這樣的合作意向伙伴，在廣東也有，合作的可能性超過60％。
記：如果您采取并購的策略的話，您會選擇什么樣的企業(yè)？是大魚吃小魚還是強強聯(lián)手？
劉：我們采取的策略是5分5厘為自己著想，4分5厘為伙伴著想，通威一直倡導(dǎo)這樣一種文化。我們的想法是行業(yè)內(nèi)更多的合作產(chǎn)生更多共贏、多贏的局面。當(dāng)然競爭到一定程度，可能會出現(xiàn)誰吃掉誰的局面，那也是市場本身的規(guī)律使然。
記：一直以來通威多元化發(fā)展的步伐并不大，您怎樣看待企業(yè)的多元化與專業(yè)化發(fā)展的問題？通威在多元化發(fā)展方面有什么計劃？
劉：我們認為，在飽和經(jīng)濟或者是供過于求的市場條件下，更強調(diào)核心競爭力。沒有核心競爭力，去追求多元化，只會給企業(yè)的發(fā)展蒙上一道陰影。從世界上的經(jīng)驗教訓(xùn)看，凡是過度多元化的企業(yè)，在核心競爭力的打造上，都有局限性。當(dāng)我們的眼睛同時盯住三個目標(biāo)的時候，事實上什么都盯不清楚，真正有核心競爭力的企業(yè)，常常只能在某一個方面、某一個專業(yè)做出特色，這才是成功企業(yè)的生存之道。我們想做專、做精、做強、做大，這是我們公司的發(fā)展思路，往后10－20年始終專注于飼料、水產(chǎn)品行業(yè)，一直都不會改變，這才是企業(yè)長治久安之道。
文／圖 本報記者 麥倩明 趙威
——通威股份有限公司董事長劉漢元專訪
“民營企業(yè)是解決‘三農(nóng)’問題的主要參與者和最終希望”
記者(以下簡稱“記”)：您怎樣看待新農(nóng)村建設(shè)？
劉漢元(以下簡稱“劉”)：新農(nóng)村建設(shè)包括兩層含義，一是內(nèi)部治理；二是外部引導(dǎo)。我們一直在倡導(dǎo)從城市里牽引“三農(nóng)”問題的解決。農(nóng)民要致富，必須把農(nóng)業(yè)人口減少，因此城市化的不斷推進是解決“三農(nóng)”問題的一個必要手段和轉(zhuǎn)移農(nóng)業(yè)人口的重要途徑，任何阻止農(nóng)業(yè)人口向城市轉(zhuǎn)移的法律、法規(guī)都應(yīng)該做相應(yīng)的調(diào)整。在此基礎(chǔ)上，新農(nóng)村建設(shè)目標(biāo)的提出是解決三農(nóng)問題思路的調(diào)整和方法的完善。把農(nóng)村的基礎(chǔ)建設(shè)，如溝、渠、路、電、通訊等做好，對農(nóng)村本身的發(fā)展將產(chǎn)生直接的影響，不管是縮小城鄉(xiāng)的收入差距，還是擴大內(nèi)需、拉動消費都是需要的。
記：您曾經(jīng)談到民營企業(yè)是21世紀中國經(jīng)濟的希望，您認為在新農(nóng)村建設(shè)的歷史條件下，民營企業(yè)能夠發(fā)揮什么樣的作用？
劉：農(nóng)村問題的解決，很大程度上要依靠民營企業(yè)。歷史證明，人民公社、生產(chǎn)隊解決不了“三農(nóng)”問題。與農(nóng)民打交道的效率和成本非常重要，農(nóng)民是從賣雞蛋、買鹽巴的錢里面賺零用，這種現(xiàn)狀對企業(yè)的服務(wù)意識、成本意識、效率意識提出了很高的要求。這種市場特點也決定了新農(nóng)村建設(shè)的參與主體、提供服務(wù)的主體，很大程度上都是民營企業(yè)。目前也只有非公有制經(jīng)濟的民營企業(yè)才具備服務(wù)農(nóng)民的能力。所以，民營企業(yè)是解決“三農(nóng)”問題的主要參與者和最終希望。
記：通威準(zhǔn)備如何參與到新農(nóng)村建設(shè)中來？有哪些具體的行動計劃？
劉：今年我們提出的“全國萬家重點客戶共同成長計劃”就是針對新農(nóng)村建設(shè)的具體措施之一。我們設(shè)想，如果全國8億農(nóng)民中能真正成長起8000萬有知識、懂科學(xué)、懂管理的農(nóng)業(yè)從業(yè)人員，那么他們必將成為未來“三農(nóng)”問題解決和新農(nóng)村建設(shè)的骨干力量。通威現(xiàn)在采取的“公司＋農(nóng)戶”的模式，就是和農(nóng)民結(jié)伴而行，推動養(yǎng)殖專業(yè)戶、養(yǎng)殖大戶、滿足未來規(guī)模化養(yǎng)殖需要的養(yǎng)殖單位的成長，他們將作為骨干力量，滿足農(nóng)村10年甚至更長時間發(fā)展的需要。
“誰和農(nóng)民直接搶飯碗，誰就沒飯碗；誰給農(nóng)民飯碗里添油加肉，誰就有飯碗”
記：您曾提出企業(yè)應(yīng)該到農(nóng)村打造產(chǎn)業(yè)鏈，您認為農(nóng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條應(yīng)該如何打造？
劉：農(nóng)村的生產(chǎn)太分散，大多都是在很低的效率和單一的生產(chǎn)模式下經(jīng)營，產(chǎn)品沒有品牌，這種狀況不改變，所謂的農(nóng)民增收都是白說。所以農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)一定要牽引、組織、整合這些資源，了解市場需求、做出一定的品牌、提供一定的服務(wù)，這樣才能把農(nóng)民從松散、沒有組織的群體變得相對緊密、相對有組織。農(nóng)業(yè)企業(yè)在農(nóng)村把產(chǎn)業(yè)鏈延伸出去，打造品牌，然后使他們做的規(guī)模更大，市場的品牌效應(yīng)更好，抗風(fēng)險的能力更強，這種方式能夠參與并且最終推動“三農(nóng)”問題的解決。
記：您如何處理“公司＋農(nóng)戶”的關(guān)系？農(nóng)民參與到這個模式中，能得到什么樣的實惠？
劉：我一直強調(diào)，誰和農(nóng)民直接搶飯碗，誰就沒飯碗；誰給農(nóng)民飯碗里添油加肉，誰就有飯碗。因此我們的理念是，農(nóng)民能夠直接做的，原則上我們不做；他們做不好的，無論是技術(shù)、配套服務(wù)、品牌打造等等，我們來做。用這種原則去服務(wù)我們的客戶，農(nóng)民聽了開心，我們自己也明確什么該做，什么不該做。公司的客戶群體高度認同公司的服務(wù)后，“公司＋農(nóng)戶”的關(guān)系也就更加穩(wěn)固了。
記：您準(zhǔn)備怎樣給農(nóng)民的飯碗里“加油添肉”呢？
劉：以飼料產(chǎn)業(yè)為核心，通過延伸水產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條，吸引更多的農(nóng)民加入，帶動農(nóng)民增收致富。具體地說，我們要貫穿整個產(chǎn)業(yè)鏈條的始終。在上游，我們加強營銷售后服務(wù)，在農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣、新技術(shù)的應(yīng)用、農(nóng)民增收等方面為農(nóng)民做好技術(shù)參謀和服務(wù)，使他們的管理水平、養(yǎng)殖技術(shù)提高，保障他們增產(chǎn)增收；下游打造健康、安全產(chǎn)品的品牌，目的是讓養(yǎng)殖戶和我們共同分享附加價值，原則上我們要讓農(nóng)民分享到三分之一到五分之一。上游的服務(wù)使農(nóng)民提高了效率、降低了成本，下游的服務(wù)增加了附加價值，這就好像前面加了肉，后面加了油，最終市場上的終端消費群體買到了一份安全、放心的食品。
“3－5年內(nèi)讓通威魚在全國各地游起來”
記：據(jù)了解，通威準(zhǔn)備斥資10億元打造中國首條品牌魚，打造品牌魚是不是已經(jīng)成為通威今后發(fā)展的重點？
劉：為什么要打造這樣一個牌子呢？目的就是為了帶給社會一種安全的產(chǎn)品。提出這一策略有幾方面的原因，首先是我們自身的發(fā)展有了這樣的基礎(chǔ)。2005年我們在國內(nèi)水產(chǎn)飼料市場份額占15％，成為連續(xù)九年全國水產(chǎn)飼料行業(yè)市場份額占有率最大的企業(yè)；其次，社會對食品的安全越來越重視，老百姓對什么樣的食品是安全的，在哪里能夠買到安全的食品，什么牌子的食品是安全的，都很疑惑。在這樣的背景下，我們就想怎么樣把養(yǎng)殖生產(chǎn)和市場需求結(jié)合起來，把我們現(xiàn)在具備的優(yōu)勢整合起來，在滿足市場和社會需求的同時，又能夠找到新的商機。
于是，我們就想從養(yǎng)殖的魚種、水環(huán)境、飼料、用藥、銷售等各個環(huán)節(jié)入手，保證安全健康的產(chǎn)品供應(yīng)到百姓的飯桌上，打造一個健康、安全食品的金字招牌。
記：這個戰(zhàn)略的具體實施步驟如何？
劉：我們計劃用5－10年的時間，在水產(chǎn)品領(lǐng)域，與我們做飼料的目標(biāo)一樣，能夠擁有全國30％左右的市場份額。具體地說，3－5年我們要在全國鋪開市場，讓通威魚在全國各地到處都游起來。2006年我們準(zhǔn)備在全國幾個核心區(qū)域推行，四川的魚覆蓋四川，廣東的魚覆蓋廣東，江蘇的魚覆蓋上海，北京、天津公司的魚覆蓋京津唐地區(qū)。2007、2008年我們將在主要目標(biāo)市場的地級以上城市推行。目前，我們正在向國家農(nóng)業(yè)部申報綠色食品認證，并爭取成為2008年北京奧運會特別供應(yīng)商。春節(jié)后，位于上海的10萬畝標(biāo)準(zhǔn)化水產(chǎn)養(yǎng)殖基地將全面鋪開，通威魚出川，游向全國已經(jīng)指日可待。
記：通威魚的市場定位在哪里？
劉：我們的目標(biāo)是為普通消費者帶來一份健康、安全食品，因此通威魚定位在大眾消費的主流產(chǎn)品，價格略高于市場上魚類的平均價，也有一部分全過程認證和監(jiān)控的高端產(chǎn)品，滿足10％－20％的高端消費群體，價格會高于市場價格的50％以上。但60％－70％的產(chǎn)品針對大眾消費群體的需要。
記：目前打造通威魚的鏈條中，哪一個環(huán)節(jié)相對較弱？
劉：品牌的打造和流通渠道的有效建立及控制，是目前的薄弱環(huán)節(jié)。現(xiàn)在的魚類消費方式基本上是買活的回去殺，這對我們的渠道建設(shè)產(chǎn)生了一些屏障。因此，我們想首先滿足主流消費群體的需要，然后在深加工和精加工上做文章，讓消費者相信產(chǎn)品質(zhì)量有保證，也就是要打造健康、安全食品的品牌。另外，飼料在養(yǎng)殖過程中是一個非常重要的環(huán)節(jié)。我們要求全過程使用的飼料不使用任何抗生素，不用任何激素和任何違禁藥品，做到“三個任何”。我們相信自己的技術(shù)，因此在行業(yè)內(nèi)，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品可以經(jīng)得起任何競爭對手的比較。
記：通威準(zhǔn)備在全國建立標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖基地，您怎樣評價上海、北京、廣州、武漢、成都這幾大市場？他們各自有什么樣的特點？哪個市場是最難開拓的？
劉：這幾個地方都是飼料需求比較大的區(qū)域，廣東、上海是經(jīng)濟最發(fā)達的兩大核心地區(qū)，我們的飼料公司在這兩個地方也是做得非常成功的，在廣東我們是單月銷量和全年銷量最大的企業(yè)之一，水產(chǎn)飼料，毫無疑問我們是第一位的。在無錫，我們的公司也是華東地區(qū)單產(chǎn)最大的一個廠，今年有5家公司覆蓋當(dāng)?shù)亍Ｌ旖蚍止驹谡麄€京津唐地區(qū)的占有量在20％－30％之間，在當(dāng)?shù)赜泻芎玫幕A(chǔ)，市場前景很大。兩湖地區(qū)可能要困難一點，武漢是內(nèi)陸省份的中心城市，消費水平略低一些，但是它也有消費基礎(chǔ)。
記：您計劃怎樣開拓廣東市場？
劉：今年的3－5月份開始啟動廣州標(biāo)準(zhǔn)化水產(chǎn)養(yǎng)殖基地的建設(shè)工作。目前，我們在順德有30萬畝、南海有20萬畝。20萬畝的基地面積一年可以產(chǎn)出20萬噸的魚產(chǎn)品，足以支撐開發(fā)本地市場的需要。飼料方面，去年我們在揭陽、茂名各建了一家公司，接下來可能還會在惠州、珠海、中山建立子公司。今年可能會新建3－5家子公司，目前已經(jīng)確定的有3家。
“在中國的土地上打造世界最大健康安全食品供應(yīng)商”
記：作為國內(nèi)水產(chǎn)飼料行業(yè)當(dāng)之無愧的老大，您怎么看這個地位，有沒有競爭對手？
劉：總體來講，在國內(nèi)同行業(yè)內(nèi)，通威沒有威脅性很大的競爭對手；但是我們面臨著若干的潛在競爭對手。尤其是一些競爭對手在區(qū)域的競爭上有很大的影響力。在這種情況下，我們始終強調(diào)要強化自身的核心競爭能力，技術(shù)上和競爭對手比較起來有優(yōu)勢，客戶才能夠穩(wěn)定。長期與我們合作的客戶和我們是一種共贏、共同成長、攜手共進的關(guān)系，這些關(guān)系營造了一批認同度很高，忠誠度很高的客戶，這使得我們的客戶與競爭對手之間保持了足夠高的進入門檻。
記：您最近提出，要打造世界級健康安全食品供應(yīng)商，這個目標(biāo)如何實現(xiàn)？
劉：在全球73％的養(yǎng)殖水產(chǎn)品是由中國提供的，未來如果大家對健康食品有更多的需求，全世界真正有養(yǎng)殖能力和基礎(chǔ)的國家，幾乎只有中國。美國的產(chǎn)量100萬噸，印尼的產(chǎn)量只有200萬噸，歐盟最大成員國的產(chǎn)量一年也只有100萬噸，我們是3000萬噸。其他國家?guī)缀鯖]有能力提供更大的產(chǎn)量，也沒有這方面的基礎(chǔ)。因此，中國在這個行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢企業(yè)有條件成為全世界最大的行業(yè)內(nèi)龍頭企業(yè)，我們的目標(biāo)就是要在中國的土地上做世界著名的水產(chǎn)企業(yè)。
記：去年來，我國飼料行業(yè)內(nèi)部整合的趨勢和力度較為明顯，最近，您又提出了5－10年內(nèi)水產(chǎn)行業(yè)“三分天下”的目標(biāo)，通威是否有同樣參與整合的計劃？
劉：市場競爭到一定程度以后，行業(yè)內(nèi)的重新整合和理性競爭，企業(yè)共同維護行業(yè)的利益，應(yīng)該是大家的共識。我們希望在發(fā)展的過程中，有更多的伙伴，甚至是原來的競爭對手參與到這樣的伙伴隊伍中來，共同把這個行業(yè)作強做大，然后大家共同分享行業(yè)的機會和利益。目前，通威也有這樣的合作意向伙伴，在廣東也有，合作的可能性超過60％。
記：如果您采取并購的策略的話，您會選擇什么樣的企業(yè)？是大魚吃小魚還是強強聯(lián)手？
劉：我們采取的策略是5分5厘為自己著想，4分5厘為伙伴著想，通威一直倡導(dǎo)這樣一種文化。我們的想法是行業(yè)內(nèi)更多的合作產(chǎn)生更多共贏、多贏的局面。當(dāng)然競爭到一定程度，可能會出現(xiàn)誰吃掉誰的局面，那也是市場本身的規(guī)律使然。
記：一直以來通威多元化發(fā)展的步伐并不大，您怎樣看待企業(yè)的多元化與專業(yè)化發(fā)展的問題？通威在多元化發(fā)展方面有什么計劃？
劉：我們認為，在飽和經(jīng)濟或者是供過于求的市場條件下，更強調(diào)核心競爭力。沒有核心競爭力，去追求多元化，只會給企業(yè)的發(fā)展蒙上一道陰影。從世界上的經(jīng)驗教訓(xùn)看，凡是過度多元化的企業(yè)，在核心競爭力的打造上，都有局限性。當(dāng)我們的眼睛同時盯住三個目標(biāo)的時候，事實上什么都盯不清楚，真正有核心競爭力的企業(yè)，常常只能在某一個方面、某一個專業(yè)做出特色，這才是成功企業(yè)的生存之道。我們想做專、做精、做強、做大，這是我們公司的發(fā)展思路，往后10－20年始終專注于飼料、水產(chǎn)品行業(yè)，一直都不會改變，這才是企業(yè)長治久安之道。
文／圖 本報記者 麥倩明 趙威