通威新成長計劃助推新農村建設
2006-10-26
作者：《天府早報》
劉漢元董事長全面闡述“全國萬家重點客戶共同成長計劃”和新農村建設
民營企業
鼎力解決“三農”問題
記者：您怎樣看待新農村建設？
劉漢元董事長：新農村建設包括兩層含義，一是內部治理；二是外部引導。我們一直在倡導從城市里牽引“三農”問題的解決。農民要致富，必須把農業人口減少，因此城市化的不斷推進是解決“三農”問題的一個必須手段和農業人口的重要出路，任何阻止農業人口向城市轉移的法律、法規都應該做相應的調整。
問：您曾經談到民營企業是21世紀中國經濟的希望，您認為在新農村建設的歷史條件下，民營企業能夠發揮什么樣的作用？
答：農村問題的解決，很大程度上要依靠民營企業。歷史證明，人民公社、生產隊解決不了“三農”問題。與農民打交道的效率和成本非常重要，農民是從賣雞蛋、買鹽巴的錢里面賺零用，這種現狀對企業的服務意識、成本意識、效率意識提出了很高的要求。這種市場特點也決定了新農村建設的參與主體、提供服務的主體，很大程度上都是民營企業。目前也只有非公有制經濟的民營企業才具備服務農民的能力。所以，民營企業是“三農”問題解決的主要參與者和最終希望。
問：通威準備如何參與到新農村建設中來？有哪些具體的行動計劃？
答：今年我們提出的“全國萬家重點客戶共同成長計劃”就是針對農村建設的具體措施之一。我們設想，如果全國8億農民中能真正成長起來8000萬有知識、懂科學、懂管理的農業從業人員，那么他們必將成為未來三農問題解決和新農村建設的骨干力量。通威現在采取的“公司+農戶”的模式，就是和農民結伴而行，推動養殖專業戶、養殖大戶、滿足未來規模化養殖需要的養殖單位的成長，他們將作為骨干力量，滿足農村10年甚至更長時間發展的需要。
飯碗理論
要給農民碗里添油加肉
問：您在全國政協十屆三次會議期間，曾提出企業應該到農村打造產業鏈，您認為農產業的產業鏈條應該如何打造？
答：農村市場的很多問題，都是由于農村的生產太分散，都是在很低的效率和單一的生產模式下經營，產品沒有品牌，這種狀況不改變，所謂的農民增收都是白說。所以農業龍頭企業一定要去牽引、去組織、去整合這些資源，去了解市場需求、做出一定的品牌、中間提供一定的服務，這樣才能把農民從松散、沒有組織的群體變得相對緊密、相對有組織。農業企業在農村把產業鏈
延伸出去，打造品牌，然后使他們做的規模更大，市場的品牌效應能夠更好，抗風險的能力更強，這種方式能夠參與并且最終推動三農問題的解決。
問：您如何處理“公司+農戶”的關系？農民參與到這個模式中，能得到什么樣的實惠？
答：我一直強調，誰和農民直接搶飯碗，誰就沒飯碗；誰給農民飯碗里添油加肉，誰就有飯碗。因此我們的理念是，農民能夠直接做的，原則上我們不做；他們做不好的，無論是技術、配套服務、品牌打造等等，我們來做。用這種原則去服務于我們的客戶，農民聽了開心，我們自己也明確什么該做，什么不該做。公司的客戶群體高度認同公司的服務后，公司加農戶的關系也就更加穩固了。
問：您準備怎樣給農民的飯碗里“加油添肉”呢？
答：以飼料產業為核心，通過延伸水產業的產業鏈條，吸引更多的農民加入，帶動農民增收致富。具體地說，我們要貫穿整個產業鏈條的始終。在上游，我們加強營銷售后服務，在農業技術推廣、新技術的應用、農民增收等方面為農民做好技術參謀和服務，使他們的管理水平、養殖技術提高，保障他們增產增收；下游打造健康、安全產品的品牌，目的是讓養殖戶和我們共同分享附加價值，原則上我們要讓農民分享到三分之一到五分之一。
上游的服務使農民提高了效率、降低了成本，下游的服務增加了附加價值，這就好像前面加了肉，后面加了油，最終市場上的終端消費群體買到了一份安全、放心的食品。
立足中國
做世界著名的水產企業
問：作為國內水產飼料行業當之無愧的老大，您怎么看這個地位，有沒有競爭對手？
答：總體來講，在國內同行業內，通威沒有威脅性很大的競爭對手；但是我們面臨著若干的潛在競爭對手。尤其是一些競爭對手在區域的競爭上有很大的影響力。在這種情況下，我們始終強調要強化自身的核心競爭能力，技術上和競爭對手比較起來有優勢，客戶才能夠穩定。長期和我們合作的客戶和我們是一種共贏、共同成長、攜手共進的關系，這些關系營造了一批認同度很高，忠誠度很高的客戶，他們和我們技術相得益彰、服務真實到位、帶給他們實實在在的利益，共同打造行業價值，使這一部分的群體得到很大的成長，認同度很高，使得我們的客戶與競爭對手之間保持了足夠高的進入門檻。
問：您最近提出，要打造世界級健康安全食品供應商，這個目標如何實現？
答：最近，我們確實提出了要打造世界最大健康安全食品供應商的目標。在全球73%的養殖水產品是由中國提供的，未來如果大家對健康食品有更多的需求，全世界真正有養殖能力和基礎的國家，幾乎只有中國。美國的產量100萬噸，印尼的產量只有200萬噸，歐盟最大成員國的產量一年也只有100萬噸，我們是3000萬噸。人們的水產品消費量要上升，海洋捕撈已經連續幾年零增長或負增長，只有靠人工養殖，而人工養殖只有靠中國。其他國家幾乎沒有能力提供更大的產量，也沒有這方面的基礎。因此，中國在這個行業內的優勢企業有條件成為全世界最大的行業內龍頭企業，我們的目標就是要在中國的土地上做世界著名的水產企業。
問：一直以來通威多元化發展的步伐并不大，你怎樣看待企業的多元化與專業化發展的問題？通威在多元化發展方面有什么計劃？
答：我們認為，在飽和經濟或者是供過于求的市場條件下，更強調核心競爭力。沒有核心競爭力，去追求多元化，只會給企業的發展蒙上一道陰影。從世界上的經驗教訓看，凡是過度多元化的企業，在核心競爭力的打造上，都有局限性。
任何一個優秀的企業，真正有核心競爭力的企業，常常只能在某一個方面、某一個專業做出你的特色，這才是真正成功企業的生存之道。我們想做專、做精、做強、做大，這是我們公司的發展思路，往后10年、20年，通威將始終專注于飼料、水產品行業，一直都不
會改變，這才是企業長治久安之道。 早報記者曾小清李正勇
記者手記
權威統計表明，改革開放以來，水產養殖業是大農業中增長最快的產業，已成為許多地方農民增收的重要支撐。
以下兩條信息，可以判斷出作為國際頂級農業企業的通威集團，對養殖產業，特別是水產業的影響之廣，貢獻之大。
一，中國的水產養殖對世界貢獻巨大，是目前世界上唯一的養殖產量超過捕撈量的國家，水產品養殖產量現已占全球養殖總產量的73%。通常，飼料成本占養殖成本的70%以上。
二，通威集團當前水產飼料年產量占全國總產量的15%，近十一年來在行業中穩坐頭把交椅。
由此推斷，中國在這個行業內的優勢企業有條件成為世界最大的行業龍頭，并非虛言。
沒有過早、過多地涉足其它行業，通威始終專注本業，取得了巨大成功。1992年通威集團有限公司成立；2004年3月，通威股份有限公司在上交所成功上市。
從生產飼料入手，到一門心思全力打造號稱中國第一條品牌魚--通威魚，再到斥巨資興建魚文化博物館，從賣產品到賣品牌，再到賣文化，顯然，通威已經進入了經營的第三層次。循著既定的路線，集團產業鏈往上下兩頭不斷拓展延伸，它的上游是亞洲最大的水產科技園--中游是水產飼料--下游是無公害魚及其深加工產品。
在中國十一五規劃重頭戲“建設社會主義新農村”大背景下，通威集團的系列戰略決策亦適時向外公布。2005年末提出，十億元打造中國首條品牌魚計劃；目前，中國首條綠色食品魚正游向全國各大中城市，以爭取進入2008年奧運會特別供應商行列，爭取福娃貝貝的形象授權；最近提出了“打造世界最大健康安全食品供應商”的口號；通威五到十年目標是水產飼料及魚產品產量均占全國三分之一。
通威集團的創始人劉漢元亦是一位原生的農牧業創富傳奇人物，他1983年開始創業，多年服務“三農”，關于龍頭企業與農戶的關系，劉漢元道，“給農民碗里添油加肉，不是有多高尚，而是企業本身生存的需要”，寥寥數語，入木三分。
民營企業
鼎力解決“三農”問題
記者：您怎樣看待新農村建設？
劉漢元董事長：新農村建設包括兩層含義，一是內部治理；二是外部引導。我們一直在倡導從城市里牽引“三農”問題的解決。農民要致富，必須把農業人口減少，因此城市化的不斷推進是解決“三農”問題的一個必須手段和農業人口的重要出路，任何阻止農業人口向城市轉移的法律、法規都應該做相應的調整。
問：您曾經談到民營企業是21世紀中國經濟的希望，您認為在新農村建設的歷史條件下，民營企業能夠發揮什么樣的作用？
答：農村問題的解決，很大程度上要依靠民營企業。歷史證明，人民公社、生產隊解決不了“三農”問題。與農民打交道的效率和成本非常重要，農民是從賣雞蛋、買鹽巴的錢里面賺零用，這種現狀對企業的服務意識、成本意識、效率意識提出了很高的要求。這種市場特點也決定了新農村建設的參與主體、提供服務的主體，很大程度上都是民營企業。目前也只有非公有制經濟的民營企業才具備服務農民的能力。所以，民營企業是“三農”問題解決的主要參與者和最終希望。
問：通威準備如何參與到新農村建設中來？有哪些具體的行動計劃？
答：今年我們提出的“全國萬家重點客戶共同成長計劃”就是針對農村建設的具體措施之一。我們設想，如果全國8億農民中能真正成長起來8000萬有知識、懂科學、懂管理的農業從業人員，那么他們必將成為未來三農問題解決和新農村建設的骨干力量。通威現在采取的“公司+農戶”的模式，就是和農民結伴而行，推動養殖專業戶、養殖大戶、滿足未來規模化養殖需要的養殖單位的成長，他們將作為骨干力量，滿足農村10年甚至更長時間發展的需要。
飯碗理論
要給農民碗里添油加肉
問：您在全國政協十屆三次會議期間，曾提出企業應該到農村打造產業鏈，您認為農產業的產業鏈條應該如何打造？
答：農村市場的很多問題，都是由于農村的生產太分散，都是在很低的效率和單一的生產模式下經營，產品沒有品牌，這種狀況不改變，所謂的農民增收都是白說。所以農業龍頭企業一定要去牽引、去組織、去整合這些資源，去了解市場需求、做出一定的品牌、中間提供一定的服務，這樣才能把農民從松散、沒有組織的群體變得相對緊密、相對有組織。農業企業在農村把產業鏈
延伸出去，打造品牌，然后使他們做的規模更大，市場的品牌效應能夠更好，抗風險的能力更強，這種方式能夠參與并且最終推動三農問題的解決。
問：您如何處理“公司+農戶”的關系？農民參與到這個模式中，能得到什么樣的實惠？
答：我一直強調，誰和農民直接搶飯碗，誰就沒飯碗；誰給農民飯碗里添油加肉，誰就有飯碗。因此我們的理念是，農民能夠直接做的，原則上我們不做；他們做不好的，無論是技術、配套服務、品牌打造等等，我們來做。用這種原則去服務于我們的客戶，農民聽了開心，我們自己也明確什么該做，什么不該做。公司的客戶群體高度認同公司的服務后，公司加農戶的關系也就更加穩固了。
問：您準備怎樣給農民的飯碗里“加油添肉”呢？
答：以飼料產業為核心，通過延伸水產業的產業鏈條，吸引更多的農民加入，帶動農民增收致富。具體地說，我們要貫穿整個產業鏈條的始終。在上游，我們加強營銷售后服務，在農業技術推廣、新技術的應用、農民增收等方面為農民做好技術參謀和服務，使他們的管理水平、養殖技術提高，保障他們增產增收；下游打造健康、安全產品的品牌，目的是讓養殖戶和我們共同分享附加價值，原則上我們要讓農民分享到三分之一到五分之一。
上游的服務使農民提高了效率、降低了成本，下游的服務增加了附加價值，這就好像前面加了肉，后面加了油，最終市場上的終端消費群體買到了一份安全、放心的食品。
立足中國
做世界著名的水產企業
問：作為國內水產飼料行業當之無愧的老大，您怎么看這個地位，有沒有競爭對手？
答：總體來講，在國內同行業內，通威沒有威脅性很大的競爭對手；但是我們面臨著若干的潛在競爭對手。尤其是一些競爭對手在區域的競爭上有很大的影響力。在這種情況下，我們始終強調要強化自身的核心競爭能力，技術上和競爭對手比較起來有優勢，客戶才能夠穩定。長期和我們合作的客戶和我們是一種共贏、共同成長、攜手共進的關系，這些關系營造了一批認同度很高，忠誠度很高的客戶，他們和我們技術相得益彰、服務真實到位、帶給他們實實在在的利益，共同打造行業價值，使這一部分的群體得到很大的成長，認同度很高，使得我們的客戶與競爭對手之間保持了足夠高的進入門檻。
問：您最近提出，要打造世界級健康安全食品供應商，這個目標如何實現？
答：最近，我們確實提出了要打造世界最大健康安全食品供應商的目標。在全球73%的養殖水產品是由中國提供的，未來如果大家對健康食品有更多的需求，全世界真正有養殖能力和基礎的國家，幾乎只有中國。美國的產量100萬噸，印尼的產量只有200萬噸，歐盟最大成員國的產量一年也只有100萬噸，我們是3000萬噸。人們的水產品消費量要上升，海洋捕撈已經連續幾年零增長或負增長，只有靠人工養殖，而人工養殖只有靠中國。其他國家幾乎沒有能力提供更大的產量，也沒有這方面的基礎。因此，中國在這個行業內的優勢企業有條件成為全世界最大的行業內龍頭企業，我們的目標就是要在中國的土地上做世界著名的水產企業。
問：一直以來通威多元化發展的步伐并不大，你怎樣看待企業的多元化與專業化發展的問題？通威在多元化發展方面有什么計劃？
答：我們認為，在飽和經濟或者是供過于求的市場條件下，更強調核心競爭力。沒有核心競爭力，去追求多元化，只會給企業的發展蒙上一道陰影。從世界上的經驗教訓看，凡是過度多元化的企業，在核心競爭力的打造上，都有局限性。
任何一個優秀的企業，真正有核心競爭力的企業，常常只能在某一個方面、某一個專業做出你的特色，這才是真正成功企業的生存之道。我們想做專、做精、做強、做大，這是我們公司的發展思路，往后10年、20年，通威將始終專注于飼料、水產品行業，一直都不
會改變，這才是企業長治久安之道。 早報記者曾小清李正勇
記者手記
權威統計表明，改革開放以來，水產養殖業是大農業中增長最快的產業，已成為許多地方農民增收的重要支撐。
以下兩條信息，可以判斷出作為國際頂級農業企業的通威集團，對養殖產業，特別是水產業的影響之廣，貢獻之大。
一，中國的水產養殖對世界貢獻巨大，是目前世界上唯一的養殖產量超過捕撈量的國家，水產品養殖產量現已占全球養殖總產量的73%。通常，飼料成本占養殖成本的70%以上。
二，通威集團當前水產飼料年產量占全國總產量的15%，近十一年來在行業中穩坐頭把交椅。
由此推斷，中國在這個行業內的優勢企業有條件成為世界最大的行業龍頭，并非虛言。
沒有過早、過多地涉足其它行業，通威始終專注本業，取得了巨大成功。1992年通威集團有限公司成立；2004年3月，通威股份有限公司在上交所成功上市。
從生產飼料入手，到一門心思全力打造號稱中國第一條品牌魚--通威魚，再到斥巨資興建魚文化博物館，從賣產品到賣品牌，再到賣文化，顯然，通威已經進入了經營的第三層次。循著既定的路線，集團產業鏈往上下兩頭不斷拓展延伸，它的上游是亞洲最大的水產科技園--中游是水產飼料--下游是無公害魚及其深加工產品。
在中國十一五規劃重頭戲“建設社會主義新農村”大背景下，通威集團的系列戰略決策亦適時向外公布。2005年末提出，十億元打造中國首條品牌魚計劃；目前，中國首條綠色食品魚正游向全國各大中城市，以爭取進入2008年奧運會特別供應商行列，爭取福娃貝貝的形象授權；最近提出了“打造世界最大健康安全食品供應商”的口號；通威五到十年目標是水產飼料及魚產品產量均占全國三分之一。
通威集團的創始人劉漢元亦是一位原生的農牧業創富傳奇人物，他1983年開始創業，多年服務“三農”，關于龍頭企業與農戶的關系，劉漢元道，“給農民碗里添油加肉，不是有多高尚，而是企業本身生存的需要”，寥寥數語，入木三分。