2014-10-09
作者：通威
◆通威集團(tuán)高管系列深度專訪之五
在萬總的辦公桌上，擺放著一塊略顯陳舊的紅色小牌子————“永不放棄”。
從蓉崍產(chǎn)業(yè)鏈到重慶通威，這塊牌子已經(jīng)跟隨了他多年。在工作中遇到困難或問題的時(shí)候，他總會(huì)用一句話來詮釋這種精神：“只要這個(gè)世界還有一條魚、一頭豬，我們都要讓其使用通威飼料。”
事實(shí)上，萬總可謂是通威股份的一員“闖將”。
從長春到蓉崍，再到重慶，萬總轉(zhuǎn)戰(zhàn)大江南北，所負(fù)責(zé)的區(qū)域無不或“從零開始”或“正值低谷”，但他硬是從無到有、逆轉(zhuǎn)形勢，生生開辟出了一片通威的新天地。
1998·落子長春
1998年年底，萬總受命來到長春通威出任財(cái)務(wù)經(jīng)理。彼時(shí)，經(jīng)通威發(fā)展部調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)養(yǎng)豬業(yè)從吉林省到整個(gè)東北，都處于一個(gè)快速發(fā)展時(shí)期，而水產(chǎn)料在東北市場亦擁有廣闊的市場空間，尤其是遼寧省的市場比較大。為此，通威確立同時(shí)以豬料和水產(chǎn)料作為東北市場的主要產(chǎn)品。
然而，作為通威在東北地區(qū)組建的第一家公司，長春公司面臨著諸多困難。萬總坦言需要“過幾關(guān)”：首先，新公司產(chǎn)能足夠，可面臨著如何開拓市場的問題。許多競爭對手在多年以前就已經(jīng)進(jìn)入了這塊市場，通威只能算作后來者，如何在這個(gè)市場上去分一杯羹，如何打響通威品牌，作為第一家“吃螃蟹”的公司，長春通威并沒有可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。其次，東北市場的冬天冰天雪地，平均氣溫達(dá)到零下20幾度，生活、語言等各方面的不習(xí)慣，讓在南方土生土長的通威人一開始難以適應(yīng)。
從招兵買馬、搭建團(tuán)隊(duì)，到主要的管理人員、營銷人員配套完畢，1999年，長春通威打好了內(nèi)部團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)。而在外部，則是廣泛而細(xì)致的市場調(diào)查，從養(yǎng)殖戶的養(yǎng)殖規(guī)模、品種，到飼喂方式、競爭對手情況，“在調(diào)查基礎(chǔ)上，再確定我們的產(chǎn)品定位、市場定位、價(jià)格定位，隨后取得了一定的成績。”萬總介紹，作為一家新成立的公司，必須要狠抓市場，帶動(dòng)公司全員支持市場工作。而他本人作為財(cái)務(wù)經(jīng)理，為了盡快拓展市場，也經(jīng)常下市場，帶領(lǐng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)村入戶，深入市場拜訪客戶，宣傳通威產(chǎn)品，“只有客戶認(rèn)識了你，才說得上了解你。”
2001年初，長春領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行工作調(diào)整，萬總開始負(fù)責(zé)全面主持長春通威工作。由于前期打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)，萬總要做的則是繼續(xù)深化工作。“我們抓住了東北人重感情、實(shí)誠直率的性格特征，快速融入當(dāng)?shù)匚幕８袌錾系慕?jīng)銷商、養(yǎng)殖戶保持了密切的聯(lián)系，建立起深厚的情感。”此外，萬總則繼續(xù)保持身先士卒的作風(fēng)，經(jīng)常與業(yè)務(wù)員、片區(qū)經(jīng)理一起下市場，遇到問題共同研討、快速反應(yīng)，“盡快解決市場上的所有問題”。
由于長春通威連續(xù)數(shù)年的業(yè)績都不錯(cuò)，銷量、利潤增幅較大，2001年調(diào)整后，隨著工作的繼續(xù)深入，公司除1個(gè)部門外，其余全部部門都被評為股份優(yōu)秀(A級)部門。同時(shí)，由于公司對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展作出了較大貢獻(xiàn)，也成為當(dāng)?shù)貥?biāo)桿企業(yè)，并得到了地方政府的大力支持。
“毫無疑問，我們在東北所取得的成績跟管理總部的支持分不開，尤其是劉主席給予了我們很多的支持，經(jīng)常都會(huì)來長春指導(dǎo)工作。”作為萬總通威履歷上第一站，談及當(dāng)年的“東北往事”，他總有著許多美好的回憶。
2003·蓉崍會(huì)戰(zhàn)
有知名財(cái)經(jīng)記者曾在一篇報(bào)道中如此寫道：沒有養(yǎng)豬的龍頭企業(yè)，就沒有生豬的產(chǎn)業(yè)化。觀察通威養(yǎng)豬，距四川省邛崍市15公里的固驛鎮(zhèn)黑石村，無疑是一個(gè)起點(diǎn)。
2003年，在劉主席指示下，通威開始布局產(chǎn)業(yè)鏈項(xiàng)目。隨后，萬總在川內(nèi)進(jìn)行廣泛調(diào)研，并在邛崍組建了通威的藥業(yè)公司。在此過程中，一位邛崍的養(yǎng)豬戶給劉主席寄去了一封熱情洋溢的信件，希望通威能在當(dāng)?shù)赝顿Y。這封信件引起了劉主席的高度重視，2005年年初召集股份公司高管集體到邛崍考察，并形成了在養(yǎng)殖業(yè)發(fā)達(dá)的邛崍地區(qū)打造產(chǎn)業(yè)鏈的初步意向。
當(dāng)時(shí)行業(yè)內(nèi)的人都很清楚，這個(gè)市場離成都很近，又是川西壩子的腹地，市場份額早就已經(jīng)被主流廠家全面占領(lǐng)。“如何去別人碗里搶飯吃?這一次遠(yuǎn)比長春更艱難。”萬總笑言，又是從零開始組建團(tuán)隊(duì)。從銷售人員、業(yè)務(wù)經(jīng)理，到內(nèi)勤內(nèi)務(wù)人員的招聘、指導(dǎo)、培訓(xùn)，再到市場調(diào)研、摸排、開發(fā)。“很多次半夜睡不著，都在想究竟該怎么辦?” 回過頭來看這段艱辛的歷程，萬總必須破釜沉舟。也正是在那個(gè)時(shí)候，形成了他“永不放棄”的這句座右銘。
首先，邛崍本身就是生豬大市，競爭過于白熱化，市場份額被競爭對手牢牢掌握在手里，促銷政策、人海戰(zhàn)術(shù)、促銷品大戰(zhàn)等層出不窮，你方唱罷我登場。其次，市場不太了解通威豬料，只認(rèn)可通威在水產(chǎn)飼料方面的品牌影響力。如何突圍?
要想在邛崍市場打開局面，必須走差異化營銷的路子。為此，萬總開始大力打造“無公害生豬養(yǎng)殖示范點(diǎn)————通威村”。作為第一個(gè)“通威村”，黑石村村民與通威簽約，開始五個(gè)統(tǒng)一的養(yǎng)殖模式：苗種統(tǒng)一、飼料統(tǒng)一、防疫統(tǒng)一、回收統(tǒng)一、管理統(tǒng)一。這種模式的集合效應(yīng)當(dāng)年就得到體現(xiàn)：2005年市場行情低迷，豬只高熱病暴發(fā)，通威旗下公司正式啟動(dòng)合同保底高價(jià)：在市場價(jià)格跌至1.8元/500g的時(shí)候，仍然以飼養(yǎng)成本3元/500g收購生豬;并且收購時(shí)，宰割豬肉每斤比市場價(jià)高0.1元;年底又按照養(yǎng)殖數(shù)量補(bǔ)貼5元/頭;與此同時(shí)，還有死亡補(bǔ)貼，在豬病高發(fā)的時(shí)候，一旦豬只死亡，按照成品豬價(jià)值的30%給予補(bǔ)貼————這一系列政策的兌現(xiàn)，讓一向靠天吃飯的黑石村村民不虧反賺。由此，蓉崍通威在2005年下半年的10、11、12三個(gè)月創(chuàng)造了豬料連續(xù)月銷量增長1000噸的奇跡。
在黑石村取得成功后，萬總迅速總結(jié)、提煉并快速推廣這一模式，到2007年底共建成通威無公害養(yǎng)殖示范村近10個(gè)，包括黑石、龍安、東山等，探索出一條豬料快速發(fā)展的路子。 2007年，伴隨“黑石村豬業(yè)養(yǎng)殖合作社”的成立，通威無公害養(yǎng)殖示范村升級，黑石村養(yǎng)豬戶踏上真正的規(guī)模化養(yǎng)殖之路。通威“公司+合作社+農(nóng)戶”的產(chǎn)業(yè)鏈就此成型。所謂產(chǎn)業(yè)鏈，就是由通威將畜禽種苗、養(yǎng)殖、屠宰、加工、銷售、擔(dān)保融資全產(chǎn)業(yè)進(jìn)行垂直整合，最后形成“通威村”、“通威鎮(zhèn)”。效益初顯，蓉崍模式大獲好評。一時(shí)間，通威在邛崍成了無公害養(yǎng)殖的代名詞：通威就是無公害，無公害就是通威!
蓉崍通威由此走了快速發(fā)展的道路，從零開始迅速走在股份公司豬料銷售分、子公司銷量的前面，并一直保持股份公司豬料第一名的位置，2007年蓉崍公司更是獲得了最好成績：公司量(超計(jì)劃)、利(超目標(biāo))全面超額完成任務(wù)，公司所有部門均獲得股份公司優(yōu)秀部門，并且取得了3個(gè)第一名。
早在萬總?cè)ト貚埻ㄍ埃瑒⒅飨Z就重心長地指出，要正確處理政府關(guān)系。萬總深刻領(lǐng)會(huì)了主席這句話，保持了與當(dāng)?shù)卣浞帧⒂行У臏贤āＡ己玫恼P(guān)系，也為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。地方給予了最大的支持，通威與其融為一體，共同推動(dòng)邛崍生豬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，堪稱典范。
2011·重慶逆襲
“經(jīng)歷過蓉崍戰(zhàn)場的人，都是經(jīng)得起考驗(yàn)的。”2011年底萬總來到重慶之前，由于之前片區(qū)規(guī)模較小，效益一直偏低，重慶片區(qū)整體處于虧損狀態(tài)，并且沒有一個(gè)優(yōu)秀(A級)部門。同時(shí)，由于片區(qū)內(nèi)部管理問題，干部之間相互協(xié)同性亟待提升。
“管理出效益。”千頭萬緒，萬總首當(dāng)其沖就是大力整頓工作作風(fēng)。第一，梳理市場，通過競爭產(chǎn)生片區(qū)經(jīng)理，信息公開：要求片區(qū)經(jīng)理競選人將工作規(guī)劃、工作如何推動(dòng)等思路進(jìn)行介紹，通過由市場團(tuán)隊(duì)等評委進(jìn)行公開評選，由此選出具備公信力、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的工作骨干。第二，為了治理管理團(tuán)隊(duì)，萬總向中層干部提出了嚴(yán)格的要求：白天跑市場，晚上辦公會(huì)。并且實(shí)施六天工作制，多出來的一天進(jìn)行培訓(xùn)、學(xué)習(xí)。第三，把所有干部推向市場一線，讓全體員工都明白市場工作的艱辛，強(qiáng)化管理干部之間的工作協(xié)同。
兩年時(shí)間下來，片區(qū)面貌發(fā)生了很大的變化，經(jīng)營業(yè)績也蒸蒸日上。2011年，重慶公司僅盈利100多萬元，重慶片區(qū)虧損500余萬元;2012年重慶公司與片區(qū)盈利接近400萬元;2013年，重慶公司盈利1400多萬元，重慶片區(qū)盈利近2000萬元。2012年，重慶通威榮獲“英雄團(tuán)隊(duì)”稱號，片區(qū)在股份公司排名第二，2013年更是上升到了第一名，嚴(yán)虎總裁亦給予了充分的肯定。
尊重員工、講原則、保持公平、客觀，是萬總的三大管理原則。然而，最重要的還是要以身作則。“直到如今，我還是很喜歡跑市場，喜歡到市場上去跟我們的業(yè)務(wù)人員一起解決問題。越是困難的問題，越要勇敢面對。”萬總總結(jié)道，“只要有‘永不放棄’的心態(tài)，總能干出成績。”