2014-11-04
作者：通威
◆通威集團高管系列深度專訪之七
從立項開始，易總已經扎根海南通威十年，可以說對這里的一草一木都了如指掌。海南通威自投產以來，便以顯著優勢占據著當地市場主導位置，并連續8年穩獲銷量桂冠。 2014年，是海南通威整體發展日新月異的又一年，也是海南通威進行深度調整發展戰略的一年。
“這個月已經搬到水產食品那邊，未來更多的精力會放在食品公司。”剛一落座，易總便開始介紹自己工作重心的調整情況。在他對于海南通威的布局中，一段全新的征程正在開啟。
棗莊奇跡
1996年，易總以高級技術人員的身份加盟通威，為公司帶來了當時最為渴求的先進機械設備知識。憑借過硬的專業素養，易總轉戰眉山、重慶、蘇州、淄博，主抓設備管理與生產。2003年，他調任棗莊通威擔任總經理，全面主持工作。
出任棗莊通威總經理，無疑是對易總的一次重大考驗。當時的棗莊通威是租賃的一家小廠，規模不大且環境非常復雜。其中棗莊通威所覆蓋的市場橫跨山東、江蘇、安徽三省，“有時候打電話都經常在三個地方漫游”。因為市場環境不景氣，棗莊通威三年時間內連續更換了三任總經理，市場團隊也頻繁調整。但易總卻神奇地在短短三個月內，徹底扭轉了這種局面，讓公司得以迅速改變面貌，并在一年之后就實現了盈利。這可謂是他職業生涯中一段不大不小的傳奇。
究竟是什么樣的“絕技”，使易總能夠一舉逆轉這家公司的氣象?“整個團隊也沒換人，而是重新激發了團隊活力。”易總來到棗莊，首先給講了一個《天堂與地獄》的故事：地獄里，一群人圍著一個大鍋肉湯，但這些人都營養不良、絕望又饑餓。每個人都拿著一只可以夠到鍋子的湯匙，但湯匙的柄比他們的手臂長，所以沒法把東西送進嘴里。而在天堂，仍是一鍋湯、一群人和一樣的長柄湯匙，但每個人都白白胖胖的。為什么情況相同的兩個地方，結果卻大不相同?原來，在地獄里的每個人都想著自己舀肉湯，而在天堂里的每一個人，都在用湯匙喂對面的另一個人。
“環境沒變，心態要變，員工不能總是以自己為核心，企業才能發展好。”通過易總不斷激勵士氣，調整團隊心態，棗莊通威整體士氣大幅提升，“每個人都很用心”。
雖然那時候棗莊通威的資金并不充裕，但易總還是投入數十萬元進行機器改造、員工培訓，苦練內功，大力提升產品質量。在這樣的情況下，“我們的業務員也很賣力，以前一個公司一個月銷量不到兩百噸，一到冬天就貼封條，直接不生產了，但是我去了之后就要求，冬天還是要繼續做下去。結果3個月后市場銷量就供不應求，僵局非常快地就扭轉了。”
而在市場上，易總也采取了一系列的策略。他介紹，以前由市場小，公司非常珍惜那些老經銷商，這樣的“把顧客當成上帝”，使得很多經銷商被都慣壞了，“離得近的人，一天三頓飯都要跑到公司吃，甚至還要總經理陪吃陪喝。”而這些經銷商已經缺乏提升潛力，易總所做的，則是將更多的精力用于發展新經銷商，并大力規范市場行為。
曾經有一對經銷商夫妻因為折扣政策調整，便以放棄經銷作為要挾。“時間一長，公司也不搭理他們，他們沒辦法，急得在家里哭，又主動給公司打電話。”不只是重新開拓市場，易總還讓經銷商們明白了一個道理：客戶和通威之間首先要互相尊重，才能互相促進發展，而不是誰必須要向誰妥協。
一系列的措施，讓棗莊通威大有起色。就這這時，一個更為廣闊的舞臺，正在等待著易總去迎接挑戰。
扎根海南
2004年6月，正值海南天氣最為炎熱的時節，易總單槍匹馬趕往海南。彼時海南通威剛剛立項，從建廠選址到整個公司的規劃，以及全部人員的招聘，易總一手一腳將海南通威從無到有、從小到地大建設起來。
從2005年10月投產開始，海南通威在2005、2006、2007年，銷量一年一個臺階，第一年就實現了盈虧平衡， 2006、2007年就已經排名全股份公司的第一名，且多年來一直保持利潤前兩名的位置。而海南通威作為單廠，其投資回報率亦是股份公司最高的分、子公司之一，由此，易總也連續獲得股份公司優秀總經理、通威十大新聞人物等榮譽。
在易總不斷開拓之下，海南通威業績節節攀升，迅速占據了當地市場銷量第一的位置。在大家都為之振奮的同時，他卻沒有停止思考：整個海南地域不廣，單做水產飼料市場空間有限。
在2010年初，易總決定大力發展畜禽料。意想不到的結果來了，海南通威的豬料幾乎以每年翻一番的速度連續三年成為通威股份第一名，“連續幾年保持通威豬料銷量最大的公司。現在股份每售出七八包料就有海南通威的1包，以前4包就有我們的1包。”
海南通威通過對水產料和畜禽料的均衡發展，“幾條腿穩步一起跑”。其中豬料更是在海南順利發展，為公司開拓了更廣闊的市場。
然而，在海南通威的發展過程中，易總非常清楚，整個海南的水產養殖行業一直存在著一個潛在的威脅：當地經銷商的資金周轉風險。由于經銷商需要大量銀行貸款與公司擔保，而有競爭對手為了沖銷量忽視經銷商資金鏈風險而推波助瀾，“風險高度集中在經銷商身上。”
盡管易總嚴格控制資金風險，海南通威從未發生過經銷商欠款不還的事件，但從2012年開始，其中的危機越來越明顯。
“寧愿讓出銷量第一的位置，也不參與這種惡性競爭。”比如一些經銷商向公司提出更高的欠款額度要求，就被易總堅決否定，從源頭處抑制惡性循環。“就算是最大的經銷商，只要違背了我們的企業理念，我們也堅決放棄。”
正如易總當初在棗莊通威一樣，咬牙頂住種種市場壓力，海南通威才取得了連續10年穩健快速的發展，“可以說沒有任何風險”。“我們對市場思考很清楚，采用良性競爭的方法，強調產品質量、服務營銷與技術模式，強調通威科技的力量，引導跟我們有相同經營理念的客戶與我們一起共同發展。”談及在這個過程中所遭遇的困難，易總這樣總結，“而且，我們成功了，現在有了業績支撐，有了規范管理，我們的策略效果非常好。通過這種方式，實際上我們是在規范行業行為，是在救這個行業。”
風平浪靜
通過對市場進行分析判斷，并在劉主席的關心與指示下，易總也對整個行業所面臨的問題又了新的認識：下游水產食品經營狀況不景氣，則在成魚銷售環節就難以得到保障，進而影響到養殖戶無利可圖，飼料經銷商的利益也難以得到保證，作為產業鏈上游的飼料公司的發展，亦無從談起。“這樣看來，一些公司通過欠款給經銷商銷售飼料，最終收不回來，虧到頭來還是由上游廠家來承擔。”易總說。
面臨行業難題，如何進行突破?海南通威一次重大的戰略性調整，由此浮出水面。
“海南水產行業的競爭，歸根結底還是產業鏈的競爭”。在易總看來，水產行業未來的發展一定要有上下游的牽引，否則飼料公司就是一個簡單的加工廠。在這種情況下，食品板塊的戰略意義非常明顯：食品產業做好了，飼料產業才能發展起來，進而拉動整個產業鏈。
于是，就出現了開頭的那一幕：易總未來主要的工作精力，會放在食品公司上。而易總來到海南食品公司的第二天，就來一群客戶，由于有他的直接參與，客戶留下的良好印象。“以前我們的營銷更多的是靠人脈，而沒有展示我們的實力，沒有展示我們的科技。這次通過新的手段，給了他們信心。我為什么要到這里來?就是要把企業搞好，搞好就需要合作，需要他們重新認識通威，需要更多的支持。”易總慷慨陳詞。
作為一位土生土長的四川人，易總在海南一干就是十年。縱觀海南通威這十年來的發展歷程，幾乎找不到任何大風大浪的故事，也從未出現過嚴重事故和問題。
“不是說我們這里就不會發生這些問題，而是在事情沒出現或者出現的初期，就已經被我們解決了。”易總這樣解釋道。他認為，管理的最高境界，就是平平穩穩，所有的事情都是規范的。
為此，易總問了我們一個關于海盜的問題：兩個人經過海盜猖獗的水域，一個人充分發揮自己的戰斗力，正面打敗了海盜甚至壯烈犧牲了;而另一個人則通過路線的規劃、時間的控制，避過了海盜，無驚無險順利達到目的地，這兩個人誰更高明?在他看來，前一個人的英雄形象，可能符合大眾審美需求，但后一個人更加睿智與理性，也更符合企業經營管理過程中的實際需求。
十年來，海南通威凡事預而后立，通過不斷的冷靜思考，事先對未來的風險有所防范，提前看到企業未來的發展路徑，得以穩健發展。而這樣平穩的發展狀態，正是一個企業所應有的，也是最健康的發展模式。