棋行中國：解讀劉漢元成功創業的心路歷程 展現通威順風順水的發展之路（四）
2003-09-20
作者：《通威報》主編：黃其剛
鐘靈毓秀的東坡故里成就了劉漢元
而現實的路子不能不讓他再次慎重抉擇
商海浮沉，百舸并進，縱橫其間
通威開始了前所未有的跨越
為適應企業快速發展的需要，1994年初，劉漢元作出了將總部遷至西南重鎮-成都的戰略性決定。
負責前期裝修的現集團副總裁胡榮柱，白天忙在工地，晚上則睡在幾乎空無一人的碩大空間的一個角落……
進入成都，通威少了鮮花和掌聲，少了進眉山城時的隆重和熱烈。這反而給劉漢元留足了理性思考的空間，此后通威的發展生動地證明劉漢元是深思熟慮的。
集團總部的遷移，大量的新面孔流著新鮮的血液源源不斷地進入通威，搞品管的、原料的、生產的、發展的、人事的……撲鼻的新氣息，也帶來了頗為艱難的人員磨合問題：如何擺脫狹隘的地域觀念？"眉山系"怎么來容納來自全省、全國乃至五湖四海的員工？事實上，通威包容、開放的企業文化開始發揮"聚變"效應，一個高效的團隊迅速建立，企業經營的重心快速轉移到集團化經營上來。
不到兩年時間，通威先后在涪陵、淄博、重慶、沙市、蘇州、成都等地興建了數家子公司，值得一提的是，通威隨后入主當時全國生產規模最大的北京南苑飼料廠，并舉行了盛大的投產典禮。在這樣一個擴張過程中，通威的運作經驗日臻成熟，具有通威特色的發展之路初現端倪。
已經有超過5家子公司運作經驗的通威，在隨后的一年中，先后發力在"三區"（貧困地區、革命老區和三峽庫區）組建了昆明、安岳、西昌、達州通威等10家子公司。
通威迅猛的擴張勢頭，讓行業頗感驚訝，通威也深感"船大了，剎車、掉頭變得困難了"，尤其是員工隊伍日漸壯大的同時，官僚主義、本位主義等大企業病開始出現。
在此期間，一批興旺勃興的民營企業相繼倒下。前車之鑒，留給通威，留給劉漢元的思索太多太深：各領風騷三五年，難道這是中國民企的宿命？
隨后，通威在全國的擴張步伐悄然和緩，重點很快轉為"質量認證、強化服務、技術研發"三大戰略舉措上來。
質量認證在當時絕對是個新鮮事物，行業內沒有先例。劉漢元將認證試點選在四川通威，事必躬親。1996年，通威獲得了ISO9002國際質量體系認證和國家產品質量方圓標志認證。在總部隆重而盛大的授牌儀式上，劉漢元與所有人擊掌相慶，祝賀開局成功。
該認證的通過，無疑是通威繼CIS之后再開行業先河。就是今天在回顧中國飼料工業國際化發展歷程時，通威也每每是被肯定和推崇的范例。到目前，通威超過三分之二的分、子公司獲得該認證。ISO9000認證標準在通威的全面推行，更加規范了員工的流程和過程控制意識和能力，公司的質量管理更加有序、有章可循，并向規范、科學、相互協調的現代質量管理和質量保證轉變，為通威的穩健發展發揮了強有力的保障作用。
一鼓作氣，通威又開通了"800免費熱線電話"，打起了"服務牌"。當時，800免費服務電話在國外運用相當廣泛，而國內極為鮮見。熱線電話的開通并公布于眾，使騷擾電話接踵而至，1998年春節期間達到頂峰，接線員請示領導能否暫停一段時間。劉漢元知曉后，專門指示，"克服一切困難堅決保證電話24小時暢通！"并堅定不移地一直貫徹下來，直到今天。培訓也是通威打"服務牌"的重要內容。截止目前，接受過通威專家養殖技術培訓的養殖戶已超過500萬人次，遍布大江南北的通威客戶感受到了巨大的尊重和鼓舞。
事實上，今天的通威早已不再簡單地和其它眾多飼料企業進行同質化競爭，而是注重提升整個產業鏈從源頭到終端各環節的競爭力，尤其是向消費者提供服務的能力。以確保所有業務流程和資源都能充分滿足消費者的需求，讓養殖戶在改變傳統養殖方式，優化養殖品種和養殖結構的同時，有效降低養殖成本，獲得最終最大的養殖效益。
通威既要在全國各地"攻城掠寨"，卻又力保自身"城池不失"，這種得心應手，得益于通威強大的研發實力。
1995年-1999年，通威相繼建成了兩個試驗場、兩大技術中心、一個西部最大的工廠化養魚車間，中國最大的水產科技園已開始興建。近百人的專家、教授以及博士隊伍，每月改進和研究新配方達到50余件，每年出試驗報告200余篇，由此構建了通威完善的水產、畜禽飼料研發鏈。如此規模和實力，在行業內絕不多見。幾年時間，通威的專家教授集中力量，不僅解決了成魚"脂肪多，內臟比例大"等幾大難題，更是將餌料系數一舉降為1.1-1.6，甚至只有0.7-1.0，成為國內該領域執牛耳者，領先國際水平。在通威，有兩個 "上不封頂"的經費使用規定眾人皆知，一個是培訓，另一個便是研發，足見劉漢元對公司研發的重視，這是通威體現"差異化"競爭戰略的重要支撐。
除此之外，通威還積極倡導學習型組織的建設。通威認為，無論是企業還是員工，都應善于不斷學習和總結。在總結自身經驗教訓的基礎上，通威積極學習國內外哪怕只是在某方面做得比我們好的企業，同時吸取他們不足甚至失敗的教訓，規避風險。通威管理者在制訂企業發展目標時，努力構建一種公開、透明、參與的機制，讓每個員工了解并認同企業的發展目標，從而自覺地將企業目標化為自己的目標，并為實現這一目標而同心協力、自覺奮斗。
在這以后的發展中，通威逐漸有意識地為員工提供條件，創造機會，保證人人有用武之地，個個能人盡其才，力求使每位員工都有發展的空間和平臺，建立與員工的溝通協調制度，及時聽取員工對企業提出的意見與建議，并建立科學的績效考核和薪酬體系，充分調動員工參與企業管理的積極性和創造性，努力培育團隊精神，建立一個蓬勃向上的通威團隊。
在這個發展階段，通威既有快速沖刺的能力和水平，也有及時反省整合的冷靜和理性。現在來總結當初風云變幻的歷史時，劉漢元一直持這樣的觀點，他說，"國企是等死的，民企是干死的。"此觀點深受認同和推崇。
為什么很多企業曇花一現？對于這樣一種現象，劉漢元分析道：對于倒下或正面臨危機的這部分企業，你發現很多人是干好了一件事情，他馬上就以為自己能干好十件事情，對什么都躍躍欲試，你一天總不能變成兩百小時，這是很現實的。所以很多人是不認真加上不清醒，腦袋一發熱，自己把自己給埋葬了。從客觀上來講，我們的法制不健全，從主觀上來講，企業人本身不成熟，兩者結合在一起，營造了一大批前仆后繼的"民族英雄"。
而現實的路子不能不讓他再次慎重抉擇
商海浮沉，百舸并進，縱橫其間
通威開始了前所未有的跨越
為適應企業快速發展的需要，1994年初，劉漢元作出了將總部遷至西南重鎮-成都的戰略性決定。
負責前期裝修的現集團副總裁胡榮柱，白天忙在工地，晚上則睡在幾乎空無一人的碩大空間的一個角落……
進入成都，通威少了鮮花和掌聲，少了進眉山城時的隆重和熱烈。這反而給劉漢元留足了理性思考的空間，此后通威的發展生動地證明劉漢元是深思熟慮的。
集團總部的遷移，大量的新面孔流著新鮮的血液源源不斷地進入通威，搞品管的、原料的、生產的、發展的、人事的……撲鼻的新氣息，也帶來了頗為艱難的人員磨合問題：如何擺脫狹隘的地域觀念？"眉山系"怎么來容納來自全省、全國乃至五湖四海的員工？事實上，通威包容、開放的企業文化開始發揮"聚變"效應，一個高效的團隊迅速建立，企業經營的重心快速轉移到集團化經營上來。
不到兩年時間，通威先后在涪陵、淄博、重慶、沙市、蘇州、成都等地興建了數家子公司，值得一提的是，通威隨后入主當時全國生產規模最大的北京南苑飼料廠，并舉行了盛大的投產典禮。在這樣一個擴張過程中，通威的運作經驗日臻成熟，具有通威特色的發展之路初現端倪。
已經有超過5家子公司運作經驗的通威，在隨后的一年中，先后發力在"三區"（貧困地區、革命老區和三峽庫區）組建了昆明、安岳、西昌、達州通威等10家子公司。
通威迅猛的擴張勢頭，讓行業頗感驚訝，通威也深感"船大了，剎車、掉頭變得困難了"，尤其是員工隊伍日漸壯大的同時，官僚主義、本位主義等大企業病開始出現。
在此期間，一批興旺勃興的民營企業相繼倒下。前車之鑒，留給通威，留給劉漢元的思索太多太深：各領風騷三五年，難道這是中國民企的宿命？
隨后，通威在全國的擴張步伐悄然和緩，重點很快轉為"質量認證、強化服務、技術研發"三大戰略舉措上來。
質量認證在當時絕對是個新鮮事物，行業內沒有先例。劉漢元將認證試點選在四川通威，事必躬親。1996年，通威獲得了ISO9002國際質量體系認證和國家產品質量方圓標志認證。在總部隆重而盛大的授牌儀式上，劉漢元與所有人擊掌相慶，祝賀開局成功。
該認證的通過，無疑是通威繼CIS之后再開行業先河。就是今天在回顧中國飼料工業國際化發展歷程時，通威也每每是被肯定和推崇的范例。到目前，通威超過三分之二的分、子公司獲得該認證。ISO9000認證標準在通威的全面推行，更加規范了員工的流程和過程控制意識和能力，公司的質量管理更加有序、有章可循，并向規范、科學、相互協調的現代質量管理和質量保證轉變，為通威的穩健發展發揮了強有力的保障作用。
一鼓作氣，通威又開通了"800免費熱線電話"，打起了"服務牌"。當時，800免費服務電話在國外運用相當廣泛，而國內極為鮮見。熱線電話的開通并公布于眾，使騷擾電話接踵而至，1998年春節期間達到頂峰，接線員請示領導能否暫停一段時間。劉漢元知曉后，專門指示，"克服一切困難堅決保證電話24小時暢通！"并堅定不移地一直貫徹下來，直到今天。培訓也是通威打"服務牌"的重要內容。截止目前，接受過通威專家養殖技術培訓的養殖戶已超過500萬人次，遍布大江南北的通威客戶感受到了巨大的尊重和鼓舞。
事實上，今天的通威早已不再簡單地和其它眾多飼料企業進行同質化競爭，而是注重提升整個產業鏈從源頭到終端各環節的競爭力，尤其是向消費者提供服務的能力。以確保所有業務流程和資源都能充分滿足消費者的需求，讓養殖戶在改變傳統養殖方式，優化養殖品種和養殖結構的同時，有效降低養殖成本，獲得最終最大的養殖效益。
通威既要在全國各地"攻城掠寨"，卻又力保自身"城池不失"，這種得心應手，得益于通威強大的研發實力。
1995年-1999年，通威相繼建成了兩個試驗場、兩大技術中心、一個西部最大的工廠化養魚車間，中國最大的水產科技園已開始興建。近百人的專家、教授以及博士隊伍，每月改進和研究新配方達到50余件，每年出試驗報告200余篇，由此構建了通威完善的水產、畜禽飼料研發鏈。如此規模和實力，在行業內絕不多見。幾年時間，通威的專家教授集中力量，不僅解決了成魚"脂肪多，內臟比例大"等幾大難題，更是將餌料系數一舉降為1.1-1.6，甚至只有0.7-1.0，成為國內該領域執牛耳者，領先國際水平。在通威，有兩個 "上不封頂"的經費使用規定眾人皆知，一個是培訓，另一個便是研發，足見劉漢元對公司研發的重視，這是通威體現"差異化"競爭戰略的重要支撐。
除此之外，通威還積極倡導學習型組織的建設。通威認為，無論是企業還是員工，都應善于不斷學習和總結。在總結自身經驗教訓的基礎上，通威積極學習國內外哪怕只是在某方面做得比我們好的企業，同時吸取他們不足甚至失敗的教訓，規避風險。通威管理者在制訂企業發展目標時，努力構建一種公開、透明、參與的機制，讓每個員工了解并認同企業的發展目標，從而自覺地將企業目標化為自己的目標，并為實現這一目標而同心協力、自覺奮斗。
在這以后的發展中，通威逐漸有意識地為員工提供條件，創造機會，保證人人有用武之地，個個能人盡其才，力求使每位員工都有發展的空間和平臺，建立與員工的溝通協調制度，及時聽取員工對企業提出的意見與建議，并建立科學的績效考核和薪酬體系，充分調動員工參與企業管理的積極性和創造性，努力培育團隊精神，建立一個蓬勃向上的通威團隊。
在這個發展階段，通威既有快速沖刺的能力和水平，也有及時反省整合的冷靜和理性。現在來總結當初風云變幻的歷史時，劉漢元一直持這樣的觀點，他說，"國企是等死的，民企是干死的。"此觀點深受認同和推崇。
為什么很多企業曇花一現？對于這樣一種現象，劉漢元分析道：對于倒下或正面臨危機的這部分企業，你發現很多人是干好了一件事情，他馬上就以為自己能干好十件事情，對什么都躍躍欲試，你一天總不能變成兩百小時，這是很現實的。所以很多人是不認真加上不清醒，腦袋一發熱，自己把自己給埋葬了。從客觀上來講，我們的法制不健全，從主觀上來講，企業人本身不成熟，兩者結合在一起，營造了一大批前仆后繼的"民族英雄"。