2014-10-09
作者：通威
◆通威集團高管系列深度專訪之五
在萬總的辦公桌上，擺放著一塊略顯陳舊的紅色小牌子————“永不放棄”。
從蓉崍產業鏈到重慶通威，這塊牌子已經跟隨了他多年。在工作中遇到困難或問題的時候，他總會用一句話來詮釋這種精神：“只要這個世界還有一條魚、一頭豬，我們都要讓其使用通威飼料。”
事實上，萬總可謂是通威股份的一員“闖將”。
從長春到蓉崍，再到重慶，萬總轉戰大江南北，所負責的區域無不或“從零開始”或“正值低谷”，但他硬是從無到有、逆轉形勢，生生開辟出了一片通威的新天地。
1998·落子長春
1998年年底，萬總受命來到長春通威出任財務經理。彼時，經通威發展部調研發現，當時養豬業從吉林省到整個東北，都處于一個快速發展時期，而水產料在東北市場亦擁有廣闊的市場空間，尤其是遼寧省的市場比較大。為此，通威確立同時以豬料和水產料作為東北市場的主要產品。
然而，作為通威在東北地區組建的第一家公司，長春公司面臨著諸多困難。萬總坦言需要“過幾關”：首先，新公司產能足夠，可面臨著如何開拓市場的問題。許多競爭對手在多年以前就已經進入了這塊市場，通威只能算作后來者，如何在這個市場上去分一杯羹，如何打響通威品牌，作為第一家“吃螃蟹”的公司，長春通威并沒有可以借鑒的經驗。其次，東北市場的冬天冰天雪地，平均氣溫達到零下20幾度，生活、語言等各方面的不習慣，讓在南方土生土長的通威人一開始難以適應。
從招兵買馬、搭建團隊，到主要的管理人員、營銷人員配套完畢，1999年，長春通威打好了內部團隊基礎。而在外部，則是廣泛而細致的市場調查，從養殖戶的養殖規模、品種，到飼喂方式、競爭對手情況，“在調查基礎上，再確定我們的產品定位、市場定位、價格定位，隨后取得了一定的成績。”萬總介紹，作為一家新成立的公司，必須要狠抓市場，帶動公司全員支持市場工作。而他本人作為財務經理，為了盡快拓展市場，也經常下市場，帶領財務團隊進村入戶，深入市場拜訪客戶，宣傳通威產品，“只有客戶認識了你，才說得上了解你。”
2001年初，長春領導班子進行工作調整，萬總開始負責全面主持長春通威工作。由于前期打下了扎實的基礎，萬總要做的則是繼續深化工作。“我們抓住了東北人重感情、實誠直率的性格特征，快速融入當地文化。跟市場上的經銷商、養殖戶保持了密切的聯系，建立起深厚的情感。”此外，萬總則繼續保持身先士卒的作風，經常與業務員、片區經理一起下市場，遇到問題共同研討、快速反應，“盡快解決市場上的所有問題”。
由于長春通威連續數年的業績都不錯，銷量、利潤增幅較大，2001年調整后，隨著工作的繼續深入，公司除1個部門外，其余全部部門都被評為股份優秀(A級)部門。同時，由于公司對當地經濟發展作出了較大貢獻，也成為當地標桿企業，并得到了地方政府的大力支持。
“毫無疑問，我們在東北所取得的成績跟管理總部的支持分不開，尤其是劉主席給予了我們很多的支持，經常都會來長春指導工作。”作為萬總通威履歷上第一站，談及當年的“東北往事”，他總有著許多美好的回憶。
2003·蓉崍會戰
有知名財經記者曾在一篇報道中如此寫道：沒有養豬的龍頭企業，就沒有生豬的產業化。觀察通威養豬，距四川省邛崍市15公里的固驛鎮黑石村，無疑是一個起點。
2003年，在劉主席指示下，通威開始布局產業鏈項目。隨后，萬總在川內進行廣泛調研，并在邛崍組建了通威的藥業公司。在此過程中，一位邛崍的養豬戶給劉主席寄去了一封熱情洋溢的信件，希望通威能在當地投資。這封信件引起了劉主席的高度重視，2005年年初召集股份公司高管集體到邛崍考察，并形成了在養殖業發達的邛崍地區打造產業鏈的初步意向。
當時行業內的人都很清楚，這個市場離成都很近，又是川西壩子的腹地，市場份額早就已經被主流廠家全面占領。“如何去別人碗里搶飯吃?這一次遠比長春更艱難。”萬總笑言，又是從零開始組建團隊。從銷售人員、業務經理，到內勤內務人員的招聘、指導、培訓，再到市場調研、摸排、開發。“很多次半夜睡不著，都在想究竟該怎么辦?” 回過頭來看這段艱辛的歷程，萬總必須破釜沉舟。也正是在那個時候，形成了他“永不放棄”的這句座右銘。
首先，邛崍本身就是生豬大市，競爭過于白熱化，市場份額被競爭對手牢牢掌握在手里，促銷政策、人海戰術、促銷品大戰等層出不窮，你方唱罷我登場。其次，市場不太了解通威豬料，只認可通威在水產飼料方面的品牌影響力。如何突圍?
要想在邛崍市場打開局面，必須走差異化營銷的路子。為此，萬總開始大力打造“無公害生豬養殖示范點————通威村”。作為第一個“通威村”，黑石村村民與通威簽約，開始五個統一的養殖模式：苗種統一、飼料統一、防疫統一、回收統一、管理統一。這種模式的集合效應當年就得到體現：2005年市場行情低迷，豬只高熱病暴發，通威旗下公司正式啟動合同保底高價：在市場價格跌至1.8元/500g的時候，仍然以飼養成本3元/500g收購生豬;并且收購時，宰割豬肉每斤比市場價高0.1元;年底又按照養殖數量補貼5元/頭;與此同時，還有死亡補貼，在豬病高發的時候，一旦豬只死亡，按照成品豬價值的30%給予補貼————這一系列政策的兌現，讓一向靠天吃飯的黑石村村民不虧反賺。由此，蓉崍通威在2005年下半年的10、11、12三個月創造了豬料連續月銷量增長1000噸的奇跡。
在黑石村取得成功后，萬總迅速總結、提煉并快速推廣這一模式，到2007年底共建成通威無公害養殖示范村近10個，包括黑石、龍安、東山等，探索出一條豬料快速發展的路子。 2007年，伴隨“黑石村豬業養殖合作社”的成立，通威無公害養殖示范村升級，黑石村養豬戶踏上真正的規模化養殖之路。通威“公司+合作社+農戶”的產業鏈就此成型。所謂產業鏈，就是由通威將畜禽種苗、養殖、屠宰、加工、銷售、擔保融資全產業進行垂直整合，最后形成“通威村”、“通威鎮”。效益初顯，蓉崍模式大獲好評。一時間，通威在邛崍成了無公害養殖的代名詞：通威就是無公害，無公害就是通威!
蓉崍通威由此走了快速發展的道路，從零開始迅速走在股份公司豬料銷售分、子公司銷量的前面，并一直保持股份公司豬料第一名的位置，2007年蓉崍公司更是獲得了最好成績：公司量(超計劃)、利(超目標)全面超額完成任務，公司所有部門均獲得股份公司優秀部門，并且取得了3個第一名。
早在萬總去蓉崍通威之前，劉主席語就重心長地指出，要正確處理政府關系。萬總深刻領會了主席這句話，保持了與當地政府充分、有效的溝通。良好的政府關系，也為企業創造了價值。地方給予了最大的支持，通威與其融為一體，共同推動邛崍生豬產業的發展，堪稱典范。
2011·重慶逆襲
“經歷過蓉崍戰場的人，都是經得起考驗的。”2011年底萬總來到重慶之前，由于之前片區規模較小，效益一直偏低，重慶片區整體處于虧損狀態，并且沒有一個優秀(A級)部門。同時，由于片區內部管理問題，干部之間相互協同性亟待提升。
“管理出效益。”千頭萬緒，萬總首當其沖就是大力整頓工作作風。第一，梳理市場，通過競爭產生片區經理，信息公開：要求片區經理競選人將工作規劃、工作如何推動等思路進行介紹，通過由市場團隊等評委進行公開評選，由此選出具備公信力、領導力、團隊認可的工作骨干。第二，為了治理管理團隊，萬總向中層干部提出了嚴格的要求：白天跑市場，晚上辦公會。并且實施六天工作制，多出來的一天進行培訓、學習。第三，把所有干部推向市場一線，讓全體員工都明白市場工作的艱辛，強化管理干部之間的工作協同。
兩年時間下來，片區面貌發生了很大的變化，經營業績也蒸蒸日上。2011年，重慶公司僅盈利100多萬元，重慶片區虧損500余萬元;2012年重慶公司與片區盈利接近400萬元;2013年，重慶公司盈利1400多萬元，重慶片區盈利近2000萬元。2012年，重慶通威榮獲“英雄團隊”稱號，片區在股份公司排名第二，2013年更是上升到了第一名，嚴虎總裁亦給予了充分的肯定。
尊重員工、講原則、保持公平、客觀，是萬總的三大管理原則。然而，最重要的還是要以身作則。“直到如今，我還是很喜歡跑市場，喜歡到市場上去跟我們的業務人員一起解決問題。越是困難的問題，越要勇敢面對。”萬總總結道，“只要有‘永不放棄’的心態，總能干出成績。”