2015-01-07
作者：通威報
◆通威集團高管系列深度專訪之十一
通威股份副總裁，廣東片區、蝦特料片區總裁郭異忠坦言，他所操盤的每一次變革于自己而言都是一種“痛苦”。的確如此，自我提升、市場試水、組織變革、營銷轉型、內部調整……深耕華南戰區的十四年間，郭總已經經歷了大大小小無數次的“轉變”。
“不變不行”，盡管一次又一次的“痛苦”接踵而至，但郭總在講述這些往事時始終冷靜而客觀。正是這樣的隨市場而動，依終端而變，貼近一線、因時制宜，讓整個華南戰區在不斷取得新突破的過程中，大刀闊斧而又游刃有余。
粵東滲透戰
“重慶通威、涪陵通威、沙市通威、蘇州通威、河南通威……2000年5月以原料部經理的身份來到廣東公司。”郭總介紹，從1995年9月與通威結緣以來，“公司發展比較迅速，許多新建的公司都去嘗試過。”
事實上，這一長串豐富的“通威履歷表”中，真正讓郭總實現“質的飛躍”的地點，是廣東揭陽。2003年，郭總出任廣東通威總助兼原料部經理，2004年10月，他來到揭陽籌建當時通威在廣東的第二家新公司————揭陽通威。
郭總在揭陽面臨的第一個挑戰，是全新管理班子的組建。揭陽公司是通威股份上市后募集資金建立的第一批新廠之一，又是這批新公司里最后一個投產的。在這樣的情況下，大量干部“火線提拔”，對郭總自身的提升與公司團隊的培養提出了極高的要求。
“從原料部經理到總經理，這是一個巨大的轉變。當時我從廣東公司到揭陽通威出任總經理，經過了一個‘痛苦’的學習過程。”郭總介紹，“沒人能教你如何做一個合格的總經理，全部靠自學。初到揭陽，從沒在晚上十二點前離開過辦公室。”
苦練“內功”之外，從市場的角度來看，揭陽通威在成立之后便迅速突破，無論是絕對量、占有率，還是企業經營成果，以及市場影響力，在整個粵東地區一直處于第一的位置。揭陽通威是如何做到的?
從養殖區域來講，廣東省分為珠三角、粵東、粵西和粵北四個區域。揭陽公司所處的粵東地區市場容量是最小的，其距離廣東公司約400公里，草魚飼料容量僅約13萬噸，而魚蝦混養在當時還未完全興起，上規模飼料公司也未興起，此地又是廣東、福建、江西三省交界處，所以當地飼料廠少，外來銷售的飼料品牌較多，大部分實行的是總經銷制。
這樣的市場格局，成為擺在揭陽通威面前的考驗：如果要總經銷，單個經銷商要求的區域過大，不符合通威按照細分區域來建立公司和開發市場的原則;但是不要總經銷，銷量又難以保障。
2005年，郭總大膽突破，提出揭陽公司的經營方針為：品牌、口碑、信心。包括在粵東地區打響通威的品牌，樹立起通威產品在養殖群體中的口碑，給經銷商、養殖戶、員工以信心。
“盡管我們面臨著銷量直接減少一半的風險，但毅然砍掉了揭陽公司的前三大經銷商。”郭總所采取的市場措施是，精耕細作、密集開發、深入終端：專門尋求與大經銷商的二級渠道合作，以及自己培育經銷商。
“今天來看，這是稀疏平常的事情，但是在當年，整個飼料行業沒人敢這么做。”郭總介紹，從2005年開始，揭陽通威率先細分市場、走向終端。基于這樣的變革力量，揭陽公司也是股份一直保持上升態勢的公司，“沒有一年下降”。
再戰廣東
郭總2000年來到廣東通威時，公司剛剛建成投產，最初只有2000多噸的銷量。但到了那年7月，公司銷量迅速突破7000噸。2005年，廣東通威達到了這一階段銷量的最高點。然而到2009年前后，隨著市場競爭日趨激烈，廣東片區的發展遇到了一定的瓶頸。
2010年，郭總回到廣東通威。梳理廣東公司起步階段的成功秘訣，郭總認為得益于劉主席當時的指示：第一，產品定位高，高質高價。當時廣東本地的魚料原料普遍使用的是畜禽料的邊角料，檔次很低，而通威的專業魚料與廣東本地飼料企業拉開了巨大的品質差距，養殖效果非常明顯，在市場上形成了強大的口碑效應;第二，主席要求廣東通威起步階段只銷售魚料，不做豬料、鴨料，且只做南海和順德兩個區域，進行產品聚焦、市場聚焦;第三，通威是廣東省第一家做電視廣告的飼料企業，此外摩托車插旗巡街等宣傳手段大張旗鼓，傳播攻勢鋪天蓋地;第四，通威也是在全行業第一個做養殖培訓的企業。
在此基礎上，郭總提出保持三個“不變”，即從產品質量、示范試點、培訓工作等一系列的舉措著手，全面提升廣東通威的市場競爭力。首先就是對產品進行提價提質，郭總改善了過去大規模進行原料庫存的做法，保證原料的新鮮度，并通過對生產過程的控制，把生產質量穩定下來。
隨后，郭總提出2010年廣東公司的經營方針為：整風氣、嚴紀律、強基礎、提質量、增效益。為了強化公司上下對管理整頓的重視程度，他在到任廣東公司后的第一次升旗儀式上大聲宣布：“對于我們的要求，郭異忠做不到的，所有中干可以不做;中干做不到的，所有的員工都可以不做。”
這樣的以身作則，還體現在郭總對團隊的培養以及對市場的調研上。“每天早上6點起床，去車間上一個小時后下市場，在路上開始處理ERP。白天下市場，晚上就在當地市場開會，針對市場狀況探討解決方案。每天晚上12點、1點才能回到公司，還要再去車間一個小時班，天天如此。”郭總如此描述自己的“痛苦”，“熬了大半年，總算把市場上的情況理順了。”
天道酬勤。當年，廣東公司盈利700余萬元，在2011年更是爆發式的增長，水產料銷量超越歷史最高的2005年。2012年后，廣東通威每年的量利都維持在一個較高的水準上。
變革提升
“除了廣東、揭陽兩家公司，片區內別的公司還需要進一步提升。2011年后，我們開始思考片區的整體發展規劃和營銷變革。”郭總介紹，華南戰區從2012年開始推行片區的營銷變革，也是股份內部最先開始布局的。
為什么要再度變革?在整個經營管理過程中，很難保證每個經營個體的意識能與整個片區一致，只有營銷模塊化，才可能全面復制。也正是基于這樣的考慮，促成了通威與輔音國際進行全面深度的合作。
2012年開始的廣東片區營銷變革，又是一個“痛苦”的過程。“太多固有思想、習慣需要改變。又遇到廣東的經濟轉型，飼料市場所面臨的挑戰不可避免。”在這樣的情況下，郭總力主一方面進行內部調整，另一方面，外引優秀人才，形成“鯰魚效應”，沖淡固有思維。
由于涉及到整個片區，無法做到一對一的培訓，為了支撐和夯實營銷變革，郭總又萌生了建立片區培訓基地的想法。“所有教材全部自己編寫，每次培訓開班都是我第一個授課，而片區內的每個總經理也都要上臺授課。”郭總介紹，“目前已初見成效。”
2013年，廣東片區的營銷變革進一步深化，開始嘗試產銷分離。在郭總看來，總經理需要用更多時間去研究一線，以應對廣東飼料市場的激烈競爭。為了進一步提升工作效率和成果，郭總決定“把總經理趕到一線去”，更為重要的是，讓專業的人做專業的事。
“目前來看，產銷分離還談不上成功，我們也還在摸索當中。”郭總的謙虛，絲毫不能掩蓋華南戰區所取得的輝煌成績。從2012年開始，通威營銷板塊在華南領先主要競爭對手20個百分點以上，2013年，通威淡水料在華南區域市場銷量首次成為第一，完成主席提出的戰略目標的挑戰任務，2014年，通威淡水料銷量進一步拉開與同行的差距。
萬變不離其“專”
當初在揭陽公司時，一位離職員工的話讓郭總印象深刻：不知道公司要做什么，也不知道公司的發展方向在哪里。這讓郭總開始反思，我們每天都在談目標，員工為什么依然不知道公司的發展目標、方向?他認為，這是由于員工的參與度和本身工作的價值體現不明顯，每個人都需要被認同、被尊重，需要參與感與成就感。
為此，郭總開始著手梳理揭陽通威管理文化，進而提出“團隊、責任、創新、超越”八字方針。在郭總看來，公司任何事情都需要團隊運作，不提倡個人英雄主義;公司有責任和義務做好任何事情，對股東、企業、員工負責;一家公司要想做好，必須要有創新;公司的發展速度不能按部就班，發展目標必須超越行業水平才能保持領先。
在這樣的情況要求下，公司需要建立完善的分享機制，并在達成目標的過程中讓全員都有參與感。而每個普通員工需要為此而樹立目標，共同努力，并從公司的發展中獲益。到目前為止，廣東片區每個分、子公司均遵循于此方針。
多年來，廣東片區最引以為豪的，是通過多年團隊的改造與建設，打造了一支肯努力、有激情的隊伍。“我們在通威不一定是最優秀的團隊，但一定是最勤奮的團隊。”郭總認為，一個人的精力和能力都是有限的，讓團隊強壯起來，是實現公司價值最大化的基礎。
“另一方面，專業的人做專業的事是必然，生產當然是生產部經理最懂，營銷當然是市場部經理最懂，即使你也懂，他掌握的一線具體情況總比你多吧。”在強化團隊的同時，郭總始終堅持：唯有專注、專業，才有更好的結果。
而他也正是這樣去踐行的。2014年5月接手蝦特料片區以來，郭總在接受媒體采訪時曾表示：“以前海壹做蝦料，也做特種魚料。現在我們把特種魚料規劃到海為公司，而海壹只做蝦料。”他認為，在蝦料的推廣上，通威的飼料銷售和生產要走向專業化，以“海壹”品牌打市場，輔以“蝦肝強”技術，圍繞“提高蝦苗成活率”做文章。
談及華南戰區的遠景規劃，郭總認為，要把“365”模式、科技營銷打造成通威的核心競爭力。并且，“企業的發展要靠積累和沉淀，你付出多少，才能收獲多少，唯有勤奮，才能多沉淀和積累。”郭總希望，能同團隊一道，實現一個又一個輝煌，為通威在南粵大地上健康持續發展作出應有貢獻!