2016-09-11
作者：通威報
戴著眼鏡，低頭對著辦公電腦敲字……初次見到股份公司人力資源部的黃勁松部長，文質彬彬，但黃部長卻說：“從重慶到廣東惠州，再回到成都總部，我是從一線成長起來的。”
從事人力資源管理工作十五年，黃部長見證了傳統人事工作向現代人力資源管理的轉型。 直到現在，黃部長仍會思考：人力資源到底做些什么?結合實際工作，他給出了答案：“郭總強調人力資源要跟企業發展相匹配，人力資源部就要做人力資源的事情。就當前來講，結合公司發展需求，找出合適的蘿卜，放在合適的坑里，而且要不斷澆水施肥，讓這些蘿卜在坑里生根、長芽，還要再‘生’出一些蘿卜來，人力資源的價值就能得到最好的體現。”
通威股份人力資源部部長黃勁松
■ 來自一線，不給一線制造問題
大學畢業后，企業管理專業的黃勁松進入零售企業，接觸人力資源工作。2006年下半年，他告別零售業，投身制造業，成為通威的一員。
通威帶來的是一種完全不同的感受，黃部長回憶，剛進公司的他以儲備干部身份進入重慶通威， “人力資源的主要工作是管人，零售業的員工年輕、學歷較高，氛圍也活潑一些，但制造業體力勞動者和銷售人員居多，管理對象不同，管理的方式也相差甚遠。”而通威的行業影響力、規范的日常管理和企業文化氛圍，都給年輕的黃勁松留下深刻印象。
三個月后，黃部長被派往廣東惠州分公司擔任人事行政部經理，全面負責人事工作，挑戰也接踵而來。黃部長回憶，當時惠州通威剛開始組建，尚未投產，在臨時租住的地方辦公，公司生產團隊、營銷團隊要組建，對外要跟其他公司建立聯系，“一切從頭開始，工作量和難度都非常大。”也正是這番磨煉，讓黃部長對人力資源的各個方面、一線分公司的架構和運作了如指掌。2011年，黃部長回到成都總部，先后負責人力資源部的干部管理、薪酬和績效管理工作，一做又是五年。
從事十幾年人力資源工作，黃部長最大的感觸是，“難就難在把人力資源如何與業務相結合。”傳統人事工作大多是處理事務，對人的關注，尤其對人才成長和發展的關注遠遠不夠，而人才又是關乎公司經營好壞的重要因素。“只有了解一線業務，知道一線需求，你才會站在一線的角度去思考問題。光談專業，不解決一線的問題，就是在給一線制造麻煩。”目前，通威股份人力資源管理團隊共12人，平均年齡33歲，黃部長說：“大部分人來自一線，有一定的分、子公司工作經驗，對沒有一線工作經驗的，也都被要求到一線學習。”
■ 打通孤立信息島，讓數據走出人力資源部
2006年，通威股份啟用ERP系統，這在行業內是比較超前的。黃部長回憶，當時的ERP系統中僅實現了人力資源業務的流程化和單模塊功能，“人員信息、薪酬、考勤等都是一個個單獨的信息模塊，無法實現數據的關聯與實時共享，不僅統計分析困難，無法直接輔助決策分析，更缺乏戰略層面的有效支撐。”幾年后，老系統的弊端逐步顯現。黃部長說，“原來公司小還能處理，現在公司越來越大，員工越來越多，人員升遷變動后的信息修改、勞動合同簽訂、薪酬核算等完全要靠人去盯，極有可能出錯，風險很大。另一方面，由于數據本身的準確性不高，通過手工導出來再去分析，其可靠性和有效性還要打折扣。”
在這種背景下，通威股份開始推行人力資源管理的信息化建設。2015年8月，通威股份采購了業內成熟的人力資源管理系統Peoplesoft，正式啟動HR信息化建設。2016年初，股份公司實現了核心人事和員工薪酬的試點公司上線;5月1日，全股份公司的組織人事、薪酬和考勤等功能都在新系統中實現。黃部長說，“HR信息化項目分兩期，一期是核心組織人事和薪酬福利模塊;二期是員工的招聘、培養、考核和發展等模塊。目前一期工作正處于收尾階段。”
談起這套新系統，黃部長略帶興奮地說，“以前員工工資、線路人員的信息只在我們這邊掌握，系統不能實現按權限配置。新系統上線后，我們可以為各層級管理人員配置權限，讓他可以適時查看所在條線、所管轄范圍內的組織結構、人力資源配置、薪酬水平、績效考核、工資發放和獎金情況等。這樣便于管理人員第一時間拿到準確的人力資源數據，也便于我們真正開展基于大數據的人力資源管理，精準的人力資源管理數據，將會更好地支持有效的人事決策。”
■ 完善雙通道發展路徑，把人才擺在合適位置上
比先進管理系統更重要的，是對人才的關注。回到總部后，黃部長主要負責干部管理工作，重點關注經理助理及以上干部，這些人對公司發展十分重要。但他也注意到干部擠向管理崗位、人才流失的現象。
黃部長分析，原來公司的專業技術職務比較粗放，關注的重點在營養類和研發類的技術序列，整體架構設計總體往管理方面傾斜，會引導員工往管理通道上去擠，“事實上，有的員工不具備管理的潛能和素質，更適合做專業技術工作。但如果公司沒有相應通道給他，他要實現個人職業發展就只能往管理方向走，走不通或者沒機會的時候，人才就會流失。”
今年，黃部長帶領團隊，把總部到分、子公司的管理線路和專業技術線路進行了全面梳理，完善了雙通道職位職級體系。黃部長說：“新的專業職位職級體系分專業技術、專業職能和市場經營三個序列，每個序列下又有細分。大量的專業技術人員，比如人力資源、財務、審計等，以及分、子公司一些沒法走到管理線路上來的生產操作人員、市場人員等，可以通過這條路實現職業發展。從助理級到中級再到高級，最后晉升專家，每個員工對自己的職業發展道路會很清楚。”
未來，股份公司每年會組織測評，實行專業技術職務評聘，并匹配相應薪酬和待遇，讓每個人都在合適的位置上。
■ 推動人才本土化，實現人才結構轉型升級
今年，股份公司將原來的17個片區整合成5個國內戰區加上1個海外戰區。海外戰區的人力資源管理工作如何開展?黃部長說：“早幾年，公司已經在越南片區設置了人力資源總監，在人才選拔和培養上也是兩條腿走路，一種是國內選拔往海外輸送;另一種是引進有當地工作經驗或培養當地員工。國內派出去的人熟悉通威體系的運作模式，當地引進和培養人員熟悉當地國情，有語言優勢，這在越南、孟加拉、印尼等小語種國家尤其重要。”
黃部長表示，如果管理者不會當地語言，完全依賴翻譯的話，不能與當地員工有效溝通，工作范圍和效果會大打折扣，所以要兩種人才要結合使用。目前，越南通威的市場部經理基本都是當地人，今年在組建印尼團隊時，我們也是優先選用有語言能力的干部，并在當地選拔成熟的行業人才，引進來進行通威管理和文化培訓后就可以用。
人才本土化也在國內各戰區中循序推進。黃部長說，通威是從四川走出去的企業，隨著公司的不斷發展，超過七成的川渝籍干部身影遍布全國，但過于集中的干部地域占比也存在弊端， 一方面， 70%的干部在外面，隨著年齡增長，對家、對家庭照顧的需求越來越凸顯，但公司在省內和周邊省市的公司不多，難以滿足大多數干部就近工作的需求。另一方面，大部分干部是四川人，可能導致我們分、子公司的文化也“四川化”，普通話很難成為省外公司的“標配”，很難融入當地。
當然，人才本土化需要通過人才招聘和梯隊建設來逐步實現。黃部長指出，人才招聘后實行片區內流動，而不是全股份范圍內的大面積流動，可以適度提高員工的穩定性;另外，要不斷從各區域的新鮮血液中選拔當地的梯隊人才，真正實現80%內部培養，20%外部引進的人才發展目標，同時結合老干部的調整和退出，及時將當地的梯隊人才逐步補充到現有干部隊伍中來，這樣對既能緩解總部人才配置的壓力，對整個通威未來的發展也是有利的。