2002年，劉漢元主席首次登上《商界》雜志封面，向讀者揭示了通威水產飼料的王者之道；2012年，這家以傳統農業發端的公司，因跨界布局光伏新能源產業而備受關注，劉漢元主席再登《商界》封面，文章以“新能源理想國”為題，恰巧隱喻著其中的未來和希望。如今通威一躍成為全球光伏新能源產業龍頭，在產業鏈上游高純晶硅和產業鏈中游高效太陽能電池兩大環節穩居世界第一。在應對氣候變化、“碳達峰、碳中和”成為全球共識和國家戰略的大背景下，劉漢元主席和通威無疑再次成為最為耀眼的商界明星之一。
作為財經界權威媒體，《商界》雜志曾兩次專訪劉漢元主席，并推出封面人物報道。兩個十年的專訪，見證了通威在農業和新能源領域的發展之路。2022年，通威已成為全球農業和新能源領先企業，并迎來40年發展里程碑。在這個特殊的節點，《商界》雜志第三次專訪劉漢元主席，通威為什么能夠與時俱進、不斷站在時代前列？又是什么邏輯對通威的發展起到了支撐作用？本次采訪通過十個整版的重磅報道，深度解構通威40年之路。《商界》雜志記者 　趙代波　馬冬
中國改革開放44年，通威創業40年，無數曾經的明星企業折戟沉沙，為什么劉漢元主席能夠3次登上《商界》雜志封面？
通威能夠基業長青，引領行業40年，勇立潮頭，企業如何練就這種在商海波詭云譎的起伏中搏擊風浪、洞幽燭微的能力？
……
我們向這位媒體及大眾熟悉的企業家，提出了我們的問題并試圖作答。
多年前，通威集團副總裁黃其剛曾在一篇內部文章中寫道：“這是中國歷史上的春天，通威發展史上的春天。通威由此真正將自身命運與國家、與社會發展的脈搏緊緊相連！”細看劉漢元主席帶領的通威，會發現時代留下的印痕，也會發現，推動時代前行的，始終是那些擁有敏銳觸覺，并牢牢把握趨勢的人。
劉漢元主席第三次登上《商界》雜志封面人物
一場關于春天、陽光和新進程的對話由此展開—— 
這十年
很長時間內，誰掌握了石油，誰就控制了世界經濟發展的命脈。預計二三十年后，誰利用好了陽光轉換成電能，誰就能掌握未來時代的發展節拍。
十一屆全國政協常委、全國人大代表、通威集團董事局劉漢元主席在“兩會”期間的議案再一次引起人們的關注：碳中和將是未來最大的經濟市場，以光伏為代表的可再生能源已成為助力“雙碳”目標實現的主力軍。
劉漢元主席分析，從國家能源戰略安全看，近年來，我國每年進口原油超過2000億美元，外貿依存度超過70%。其中2021年進口量達5.13億噸，外匯支出達2573億美元，創歷史新高，而進口原油中有80%需經過馬六甲海峽。從維護能源和外匯安全的角度考慮，我國完全有條件用10～20年時間，實現能源增量的70%、存量的30%～50%可再生清潔化替代，一勞永逸地解決原油進口可能被“卡脖子”的問題。如果國家戰略需要，還可以進一步加快發展速度，用10年左右的時間實現這一目標。
事實上，這已是他連續十多年在全國“兩會”期間為國家能源轉型戰略鼓與呼。
“你會發現，太陽能光伏是能量來源路徑最短、儲量最大、取之不盡用之不竭，且成本最低、轉換效率最高，未來能源最重要的來源。有陽光的地方就能清潔發電。”劉漢元主席表示。
早在2010年3月全國“兩會”上，他親手將撰寫的《各種清潔能源的比較研究與我國新能源的戰略選擇》研究報告呈送給時任國家領導人，并在報告中寫道：“無論站在我們國內資源、環境的內在要求，還是國際社會對中國發展的能源消耗、氣候變化的擔心與壓力等任何一個角度來看，我國都應該下決心、花大力氣，以高度緊迫感真正著手解決永續清潔能源的生產與供應問題。”
從原料、設備、市場“三頭在外”，到制造、裝機、發電“三項世界第一”，這10年，中國光伏臥薪嘗膽，殊為不易。以光伏、風能為代表的可再生能源產業，取得了長足的進步和發展，這也是最讓劉漢元主席感到自豪的事情。
大水之中，必有大魚。回顧過去，劉漢元主席認為，通威在沒有魚吃的時候，抓住了需求的機遇，又在全球能源轉型的時候比別人早5年，甚至10年進入到了這個行業，因而在今天碳中和的背景下，才有能力和條件創造價值。
只要擁有天空，全世界都是公平的。在應對氣候變化、實現低碳轉型的過程中，光伏發電將扮演第一主角。 
只有做精、做專、做強，才能做大
在每一個行業里面，你只有聚勢聚焦，然后做專做精，才有可能做強。做強才能夠真正做大，做大才能夠穩得住。
 在10年前對劉漢元主席的采訪文章中，《商界》記者曾寫道：改革開放33年，幾乎所有活著的第一代企業都面臨轉型、接班和升級。這是一個痛苦而危險的過程，原有的經驗、智慧、能力是否能支撐起這種轉型升級，成為擺在中國企業家面前一道巨大的門檻。
“光伏行業本身迭代更替得太快，政策因素、環境因素、競爭因素都是變量，面對種種變量，稍有不慎，就有可能被卷入‘各領風騷三五年，一夜回到解放前’的這種怪圈”。事實上，市場和行業的殘酷與“內卷”，遠比記者的“轉型之憂”來得更加驚心動魄。
其實，錢多錢少，堅持你認為正確的事情，如果你真的正確了，成功是早晚的。
從最上游的硅料，到硅棒、切方，再到硅片切割、晶硅電池片制造，直至封裝成為光伏組件，最后進入發電并網，光伏是一個產業鏈很長的行業。“關鍵是你要比較一下，你是不是能夠在這個行業里面真正像釘子一樣鉆得進去，站得住，并且還在行業里做到前3位。”劉漢元主席談道，“第2位、第3位，稍不小心都還會變成陪練，在這個過程中，你有沒有可能較長時間處于前3名？如果這些條件不成熟，投入越多，包袱就會越重。”
所以劉漢元主席切入光伏產業的第一站，選擇了四川樂山。這座以“大佛”聞名于世的城市，正是我國多晶硅研究開發和產業化的發祥地，持續四十多年不間斷地從事半導體硅材料的科研和試制生產。在1964年，樂山就建立起我國第一家半導體材料科研生產聯合體——峨眉半導體材料廠。而多晶硅，既是整個光伏產業鏈中技術含量最高的環節，也是整個光伏新能源的核心原料。
“我們在多晶硅這個環節里面，2009年投產1000噸，2011年的時候差不多3000噸，從小不丁點一路追趕到全世界領先水平。”劉漢元主席介紹，那時候生產多晶硅的能耗水平偏高，原材料占比大，產品質量相對來講非常有限。“如果用純度去表示的話，24K的黃金純度是4個9，而當時多晶硅產品純度大概在6個9到7個9。”
十年飲冰，不涼熱血。歷經金融危機、全球光伏補貼政策退坡、歐美“雙反”；歷經全行業虧損、多晶硅價格從300美元/公斤暴跌90%至不足30美元/公斤；歷經在資金極度困難的條件下進行4次重大技改。過去10年，通過自主研發的“永祥法”生產工藝，通威高純晶硅產品關鍵性雜質元素純度達11個9，產品99%以上滿足單晶需要，部分達到電子級半導體硅材料質量標準，生產成本一路從每噸100萬元，降低到50萬元、30萬元、10萬元，目前已控制在3萬～4萬元/噸，產能規模從年產1000噸、3000噸，到1萬噸、2萬噸，目前已達到18萬噸。各項技術指標全球領先、生產成本全球領先、綜合能耗水平全球領先、產能規模全球第一。
“不強就去做大，相當于跳進火坑。只有在行業里占據前3名，甚至是要位居第一的時候，你才能夠擴張。”這正是劉漢元主席與通威步步為營、步步壯大的邏輯。
2002年8月和2011年11月，《商界》雜志兩次專訪劉漢元主席，并推出封面人物報道
速度、效率與細節
三分戰略，七分執行，沒有執行力，戰斗力就會一塌糊涂，效率也會極其低下，最終市場競爭力就會處于落后和淘汰的地步。
2013年9月10日早晨7點剛過，劉漢元主席已經到達會議室，2小時后，一場通威歷史上最大手筆的并購拉開序幕。
經歷218輪舉牌，8.7億元！通威集團成功并購賽維合肥工廠。
彼時，是通威進入光伏領域的第7年。賽維合肥工廠的收購成功，使通威在光伏新能源產業打通了第二條賽道。當時市場中的專業電池片廠家本就鳳毛麟角，通威更是行業“新兵”，不少業內人士冷嘲熱諷，“做飼料的也要進軍高精尖領域了！”可讓所有人都沒想到的是，在競爭如同絞肉機一般慘烈的飼料行業，產能過剩和市場飽和十余年如一日，通威的精細化管理能力早已得到驗證。而通威對于賽維合肥工廠的收購，成為光伏產業有史以來最大、最成功的并購案例，并入選中國人民銀行、北大光華管理學院、中歐商學院經典案例。
2013年9月13日，通威太陽能（合肥）公司只有87名員工，在一片破敗的廠區中宣布開工復產。僅僅2個月后的11月份，公司調試出第一條生產線并投產。
干飼料的能不能干好精密制造？對此，公司高管把“家”搬進了工廠，隨時深入到一線，去車間地板上、角落里摸一摸，檢查生產過程是否潔凈，如果車間有灰塵，會影響電池片的A級品率，造成產品不必要的損失。
市場團隊立下了3個月為限的“軍令狀”，帶著電池片樣品，往返于各地幾大中游廠家之間，一家一家征求意見并反饋給技術和生產部門。通常上午在一個城市談業務，下午出現在另一座城市，最頻繁的時候一天跑4個城市，業績就這樣一點一點跑了出來。8年時間，通威太陽能員工人數從87人發展到超過12000人，產能從1.2GW提高到45GW，把做實體及工業制造領域的底蘊發揮得淋漓盡致。此外持續6年成為全球電池產能規模最大、出貨量最大、盈利最多、成本最低、開工率最高、建設速度最快的企業，連續8年實現零重大安全環保事故。
對此，劉漢元主席認為，速度是一切客觀物質和社會組織存在的必然要求。任何時候，通威人都要保持足夠的速度和效率，在執行過程中保持冷靜的思考和有效的管控引領。劉漢元主席要讓通威機制進一步優化、組織進一步匹配，集中精力，將長板發揮到極致，將短板有效規避，以最短距離、最低成本、最少時間，構建組織最高效的產業鏈，這樣，通威就有足夠的信心和底氣去參與未來的行業競爭。 
企業安全的邊界
總是覺得別人家的飯好吃，走到別人家去吃他的飯，結果回家發現自己的鍋灶都被端走了，因為別人也是這么想的。所以為什么不看住自己的鍋，然后把自己的飯做得又香又有競爭力呢？
通威已邁入不惑之年，將如何面對行業周期，保持穩健發展？
這個問題讓劉漢元主席深有感觸。他說，“我們光伏這個行業，幾輪周期如同‘過山車’，受損最嚴重的時候，都是因為某一個環節做好了，就想去做全產業鏈，后面做好了要去做前面，前面做好了要去做后面，幾乎都是在拉長自己產業鏈的過程中遭遇到重大挫折。更無奈的是，人們往往好了傷疤就忘了痛，10年沒過，5年不到，大家就又覺得把產業鏈拉通，是增加自己競爭力的有效方式了”。
劉漢元主席表示，無論是一個人，還是一個企業，能做什么、該做什么、定位是什么，這個思考不是因為高尚，而是因為長期在這個行業、這個環節能存活下去的必然要求。經濟規律唯一不變的是它永遠在變，所以任何一個行業、任何一個環節都會周而復始，始終有周期的變化。對于行業和企業來講，任何時候都要知道春夏秋冬交替中，每個節點如何活下去，如何在周期變化中提前有所應對、有所思考，做到游刃有余。
確實，對企業而言，不能只停留在眼下的成績，隨時要想到怎樣再活10年、30年、40年。行業本身的規律就是“長江后浪推前浪，前浪被拍在沙灘上”，要思考怎樣避免自己不要太早就被拍在沙灘上，或是拍在沙灘上還有一口氣能站起來、走下去。所以把控邊界、聚勢聚焦，提高自己競爭力和未來應對“冬天”的能力，任何時候都是發展的第一要務。
面對產業鏈布局，劉漢元主席稱，通威一直倡導行業分工有所為、有所不為，一直堅守的原則是嚴控邊界，集中精力聚焦核心產品。在現代社會大工業、大規模分工協作背景下，任何一個企業都難以支撐長鏈條、全鏈條和自成體系的競爭能力的創新維系。
以汽車工業為例，如果誰要把零部件、元器件、輪胎、輪轂、發動機、螺絲都全程去制造，根本就不可想象。以此類比，光伏行業也是同樣的道理。從現實角度去看分工理論，事實上不是你愿不愿意，而是你能不能的問題。只要分散精力，可能自己能做到的強度、能夠鞏固的優勢就越有限，競爭力就越不足，企業就越做不大、做不強。
就像劉漢元主席那個著名的形象比喻：總是覺得別人家的飯好吃，走到別人家去吃他的飯，結果回家發現自己的鍋灶都被端走了，因為別人也是這么想的。你為什么不看住自己的鍋，然后把自己的飯做得又香又有競爭力呢？
所以在行業發展中，通威一直強調錯位競爭、協同發展，不做重復工作，堅持專業化、差異化，提倡分工與協作。在分工背景下做專做精、做強做大，這是企業鞏固自身競爭力和行業健康發展的共同需求。
“通威還要再戰40年，不，50年，甚至更久。”劉漢元主席笑言。
他常常說，通威的歷史平鋪直敘，似乎缺乏跌宕起伏的崎嶇坎坷，外界媒體也常常評價通威是一家“沒有故事”的企業。然而，也許正是這樣的靜水流深，將自己事業牢牢依托于社會最大的需求之中，依托于陽光、空氣、土地與水，這既是我們商業倫理中的良性基因，也是一個企業和企業家最大、最深沉的智慧。
（本文略有刪減）