1996年底，世界銀行考察團分六個組走進通威，進行了為期半個月的考察，考察對象從經營管理班子主要領導人到子公司的總經理、部門經理、業務人員、用戶和經銷商。最后對通威得出了這樣一個結論：想不到中國內地還有這樣優秀的民營企業，管理已經達到國際先進水平！
主席曾對此總結道，這得益于我們管理流程和組織結構一直保持扁平，我們要強調完善這種優勢，持續保持企業的活力和效率。事實上，伴隨集團整體規模不斷發展壯大，分子公司和機構也不斷增加，主席多年來反復強調這樣的管理要求：審批環節不得超過三個、決策流程越短越好、管理界面越少越好。
通威集團2004年度工作總結暨2005年工作計劃會上，主席曾指出，管理層面越多，中間耗費的時間越多，運行的效率則越低。在近期相關會議上，主席再次強調，組織架構要清晰化、扁平化，全體通威人要堅決執行到位！
管理界面越多，信息傳遞越慢，信息失真越多。主席曾指出，從一個總經理到一個班組工人有多少個層面？副總經理，生產部經理、副經理，車間主任、組長、班長再到業務人員，中間層面每增加一級，都將大大影響上傳下達的效果和準確性。集團總部做過一次測試，一句話從一個人傳到第二個人，聽清楚了再傳給第三個人，第三個人再傳給第四個人，以此類推，傳了十個環節之后這句話已經面目全非。主席對此指出，一句話聽不明白就是成本，三句話聽不明白了就會產生混亂。不了解其復雜性，前面龍頭舞得越快，后面筋疲力盡越多。
管理界面越多，決策者控制幅度越小，組織在面臨市場變化時的反應能力越弱。市場最大的不變就是永遠在變，外部環境的快速變化要求企業快速應變，具備極強的適應能力。曾經的IBM公司，最高決策者的指令要通過18個管理層級才能傳遞到基層操作者，決策流程超長，市場反應遲緩。當原來“金字塔式”組織結構變為扁平型后，決策觸角直接伸向市場,根據瞬息萬變的信息及時決策,并立即得到響應和執行，公司對市場的敏感度和適應性大增。
管理界面越多，組織結構越臃腫，管理成本越大，且越容易滋生官僚作風。韋爾奇就任通用公司首席執行官時，公司從董事長到現場管理員之間的管理層數目多達24-26 層，部門之間責任劃分不清，工作中相互推諉、相互掣肘、內耗嚴重，員工的主觀能動性無從發揮，甚至備受打壓。韋爾奇上任后將管理層級數銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀60年代就深植于組織內部的官僚系統，不但節省了大筆開支，更極大地提升了管理效率，企業重新煥發出生機與動力。
主席指出，我們在內部管理中，平行的部門多一個，管理界面就多幾個，水平界面多一個，組織架構要多多少？是平方關系。如果垂直界面再多一個，那么變成立方。因此，組織架構越簡單越簡潔越好，有些部門甚至可以大量整合在一起。主席強調，任何組織只要一拉長，就會面臨很多問題，導致組織、管理能力和匹配方面的缺失，因此，要嚴格控制這部分邊界，嚴格清理公司的組織結構。
主席反復教導我們，企業效率的高低，最終決定了企業的生死存亡，這既是我們企業運行和生存的需要，又是我們在行業里競爭態勢的需要。管理學家杜拉克認為，組織不良最嚴重的病癥,便是管理層次太多。組織結構上一項基本原則，就是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈，從而提升管理效率。我們要清晰地認識到，扁平化管理的本質始終在于效率提升，始終服務于通威“聚勢聚焦、執行到位、高效經營”的經營管理方針。
誠如主席所強調的，只有收縮我們的邊界，才能聚焦我們的力量；只有聚焦我們的力量，才能真正解決問題。因此，扁平化管理必須執行到位，我們每一位公司負責人、每一位干部員工要真正了解其重要性，要以扁平化管理倒逼執行力，扎實推進管理變革，把整個團隊和體系中沒有價值的部分拿掉、沒有必要的層級去掉，讓組織簡單、干凈、高效率地運行，才能真正把效率和管理水平提上去！